V PwC Akademii věříme, že štíhlé myšlení a designérské myšlení dokáže vytvářet nejen úspěšnější firmy, ale i lepší svět. Aby to fungovalo, musí mít zlepšování a inovace ve středu člověka, lidskou bytost. Jedině zaměřením na člověka lze dosáhnout dlouhodobých a smysluplných výsledků.
Tohle bude příběh o nemožném úkolu. V 50. letech 20. století trápila japonskou Toyotu jedna věc. Proces výroby automobilů začíná lisováním plechových dílů. Každý automobil potřebuje desítky druhů těchto výlisků. Lisy jsou obrovská a drahá zařízení. Tehdy maličká automobilka vyráběla pouze tisíce automobilů za rok. Nemohla si tedy dovolit mít pro každý výlisek vlastní lis. Výměna lisovací formy však trvala až 8 hodin. Časté výměny formy by snížily výrobní kapacitu lisu tak, že by nestačila ani na současnou výrobu, natož na její zvýšení. Méně časté výměny by pak způsobily obrovský nárůst rozpracované výroby, kterou si nemohla dovolit financovat. Co s tím? Problém se zdál neřešitelný. V Toyotě se nakonec rozhodli systematicky pracovat na zkrácení času výměny formy v lisu. Využili k tomu řadu procesních a technických zlepšení. Za šest měsíců od zahájení projektu se jim podařilo zkrátit dobu výměny na 90 minut.
Management však stále nebyl spokojen. Zadal svému týmu nový cíl, který se zdál absolutně nereálný. Stalo se ale neuvěřitelné a tým cíl splnil. Toyota a posléze i další automobilky dokážou měnit formy v lisu za pouhých 180 sekund. Výlisky pro celé auto tak dokážou vyrobit během jediného dne.
Toyota stála u zrodu štíhlé výroby (Lean production), která se časem rozšířila na štíhlý management (Lean management). V jedné větě lze princip Lean shrnout asi takto: "Zjistěte, co zákazník chce, a vše ostatní systematický redukujte."
Lean změnil svět nejen automobilové výroby, ale postupně i způsob, jak se řídí zlepšovací projekty napříč obory. Dal lidem ve firmách do rukou jednoduché nástroje, se kterými po malých krocích dokážou zdánlivě nemožné věci. Třeba jako snížení času výměny formy z 8 hodin na 180 sekund.
V typické "štíhlé" firmě zpravidla běží několik zlepšovacích projektů s cílem zvýšit hodnotu pro zákazníka. Jejich cílem může být zkrácení času od objednání produktu po jeho doručení, zrychlení času vyřízení požadavku na zákaznické lince nebo snížení procenta reklamací. To povede k vyšší zákaznické spokojenosti a pozitivnímu dopadu na EBITDA. Ideální doba trvání projektu je 8 týdnů. To je dostatečně dlouho na to, aby mohlo dojít ke zlepšení, ale dostatečně krátká doba na to, aby byl projekt pod kontrolou. Během každého projektu se používá řada technik, které pomohou dobře definovat problém, změřit současný stav, najít kořenovou příčinu, navrhnout řešení a po zavedení zajistit jeho dlouhodobé udržení.
KAM SE ZTRATIL ZÁKAZNÍK?
V mnoha společnostech však zejména po poslední ekonomické krizi došlo k posunu. Z Leanu se nějak vytratila ta část o hodnotě pro zákazníka a zbylo spíše motto: "Zredukujte všechno ve společnosti, jak jen to je možné." Lean neznamená v angličtině "štíhlý", ale "libový, bez tuku." Projekty označované jako Lean tak často spíše než trénink pro desetibojaře připomínaly vězeňskou hladovku. PwC je v denním kontaktu s vedoucími společnostmi napříč odvětvími a mnoho let pořádá průzkum mezi generálními řediteli. Víme tedy, že tento trend "sekání" se naštěstí obrací. Svět se opět začíná dívat, co zákazník chce.
A staví své produkty a služby kolem toho. Kromě Leanu proniká do společnosti jiná metodologie – "Design thinking".
PŘEMÝŠLET JAKO DESIGNÉR
Když se řekne design, představíme si v češtině něco krásného, lahodícího oku. Design je však více než užitné umění. Designér tvoří nové věci tak, aby sloužily lidem a jejich potřebám. První otázka dobrého interiérového designéra či architekta není "jaký chcete byt?", ale spíše "jak žijete?". Na základě poznání vašeho života a potřeb pak začne designér s navrhováním. Bude systematicky pracovat na tom, aby výsledek splnil vaše praktické požadavky, dobře fungoval, abyste se v něm cítili skvěle a byli šťastní. Designér pozoruje, je empatický, přemýšlí, testuje, prosí o zpětnou vazbu, mění, integruje a zlepšuje, dokud nedojde k dokonalému výsledku. Zkrátka používá designérské myšlení. Design byl skutečně zprvu spojen hlavně s užitným uměním a technickými obory. Na Stanfordské designové škole šli však dál. Zkoušeli stejné postupy, stejné myšlení aplikovat i na inovaci výrobků, služeb, interních procesů nebo přímo obchodních modelů. A fungovalo to! Tak vzniklo designérské myšlení, design thinking.
PŘÍBĚH O KOUKÁNÍ DO STROPU
Jedna americká nemocnice se rozhodla zlepšit služby poskytované zákazníky. Tým, který dostal úkol na starosti, udělal na začátku nečekanou věc. Jeden z jeho členů si vzal do ruky kameru a nechal se přijmout do nemocnice jako pacient po úrazu, a svůj zákaznický prožitek natočil. Výsledné video management nemocnice šokovalo. Pacient byl sice přijat a ošetřen rychle, většina času několikaminutového videa je pouhý záběr na strop. Protože pacient ležel na pojízdném lůžku, viděl jen bílý nemocniční strop. Pacient nedostal žádné informace, co se bude dít. Nevěděl, kde je, co se děje, neviděl ani toho, kdo s ním mluví. To udělalo z příjmu do nemocnice frustrující zážitek, který zůstal personálu i managementu na první pohled skryt. Na základě videa projektový tým v nemocnici vytvořil dekorace na stropě. Na strop nechal skrze elektronickou nástěnku psát vzkazy přímo příbuzné nemocných. Nemocnice vyškolila personál na správnou komunikaci. Dokonce na invalidní vozíky pro převoz sedících pacientů umístila zpětná zrcátka. Pacient tak viděl na člověka, který ho převáží a který s ním mluví.
NEPTEJTE SE, DÍVEJTE SE
Základním pilířem designérského myšlení je pozorování. Abyste zjistili, co chce zákazník, nestačí se jen zeptat. A právě pozorování, které umožnilo odhalit nečekané věci v předchozím příběhu, je základním kamenem designérského myšlení. Je to jeden ze střípků, který postupně vytvoří obrázek zákaznického prožitku. Zákaznický prožitek tvoří interakce zákazníka s vaší společností, produktem nebo službou v čase a jeho pozitivní i negativní emoce s tím spojené. A právě dobře zmapovaný zákaznický prožitek je základem kvalitní, cílené a smysluplné inovace.
PROTOTYPUJTE, ZKOUŠEJTE
Neméně důležité místo v designérské práci zaujímá také prototyp. Možná si pod tímto slovem představíme nějakého robota nebo auto s autonomním řízením. Prototyp ale může být něco mnohem prostšího. Když Apple před deseti lety začal vyvíjet iPad, přemýšleli jeho inženýři, jak má být velký, aby se s ním zákazníkům dobře pracovalo. Aby to zjistili, vystřihli z kartonu 20 papírových modelů iPadu v různých velikostech a s různými poměry stran. Dávali poté tyto prototypy lidem do rukou a zjišťovali, jaké mají pocity, když drží produkt v ruce. Když vývojáři v jakékoli společnosti dnes vyvíjí web, začnou s papírem a fixem v ruce. Nakreslí na papír jeho základní podobu a funkce a ukážou to potenciálním zákazníkům. Když se zákazník ihned nezorientuje nebo web nepochopí, vývojáři odběhnou, "web" překreslí a přijdou s novou variantou. Takto s prototypem pracují, dokud nenajdou správný výsledek. Využití tvorby prototypů a rychlé zákaznické zpětné vazby není omezeno jen na fyzické produkty nebo weby, dá se úplně stejně uplatnit při inovaci interních procesů, obchodních modelů nebo služeb. A tak lidé ve společnostech vstávají od stolů a berou do rukou papíry, tužky, fixy a tvoří inovaci, která není abstraktní a akademická, ale hmatatelná, představitelná a pochopitelná pro zákazníka, ať už externího, nebo interního.
DO START-UPŮ A ZPĚT
Metodiky Lean i Design thinking prodělaly dlouhou cestu napříč společnostmi i odvětvími. Lean přišel nejprve z Toyoty do světa automobilového průmyslu, z automobilového průmyslu pak do dalších odvětví průmyslu, následně do všech odvětví služeb. V Americe mu v osmdesátých letech začala vyrůstat sestra. Ze společností Motorola a General Electric vzešla metodika, kterou známe jako "Six Sigma". Jejím cílem je bezprecedentní kvalita a omezení variability, jejími nástroji pak statistika a analýza dat. Protože má ale velmi podobný cíl jako Lean a zřídka se tyto dvě metody dnes používají odděleně, používá se častěji termín "Lean Six Sigma". Z velkých společností pak na začátku tisíciletí cestoval do rodících se inovativních společností. V roce 2008 podnikatel Erik Ries poprvé použil termín "Lean Startup". Štíhlost pomáhá start-upům rychle přizpůsobovat jejich produkt nebo službu zákazníkovi a najít a dodat přesně to, co chce. Start-upy si také ve velkém oblíbily právě zmiňované designérské myšlení. Tato metoda nyní proniká do tradičních velkých společností, kde převrací způsob, jakým tyto společnosti inovují. Společnosti, které chtějí v budoucnu uspět, musí dokázat obě věci: dobře rozpoznat, co zákazník žádá, co cítí a jaké jsou jeho potřeby. Zároveň ale musí postavit svůj provoz na štíhlých principech. Pouze společnosti s dobrým produktem a efektivním provozem v budoucnu uspějí.
Autor: Jiří Benedikt, Lektor Lean Six Sigma a design thinking v PwC Akademii
Článek byl uveřejněn v časopisu Moderní řízení 3/2017