« červenec 2017 | Main | září 2017 »

6 posts from srpen 2017

28/08/2017

Ochraňte se před následky měnového rizika v pouhých 3 krocích

Vzhledem k silně exportnímu charakteru české ekonomiky se vliv měnového rizika na výkonost firem v posledních letech stále zvyšuje. Donedávna tuto situaci zjednodušovaly intervence ČNB na měnových trzích, ale ukončením intervencí ČNB se volatilita na měnových trzích výrazně zvýšila.

Currency risk_blog

Pokud jste dosud neprovedli revizi procesu řízení měnového rizika, již více nečekejte, rádi vám pomůžeme. Klíčové body jsou: 

a) Identifikace všech cash-flow, jež mají dopad na měnovou expozici 
b) Kvantifikace objemu vzájemného vypořádání pozic 
c) Stanovení přípustného rizika a efektivní zajištění přebytečné pozice 

Našim klientům dlouhodobě nabízíme komplexní služby v oblasti řízení měnových rizik.  

Pro více informací se obraťte na tým Řízení treasury rizik.
http://www.pwc.com/cz/cs/sluzby/treasury-a-komoditni-poradenstvi.html

 

 

16/08/2017

Business transformation v praxi: Kravatu na sebe, montérky s sebou.

Jmenuji se Jakub Malota a jsem z týmu PwC, který se jmenuje Business Transformation and Operations. Název může působit velmi technicky, ale podstata je velmi jednoduchá. Pomáháme firmám zefektivňovat výrobní procesy s cílem zvýšit jejich zisky. V praxi to většinou znamená šetřit tam, kde je potenciál pro snížení nákladů. K tomu je zapotřebí znalost nejen byznysu, ale i technologií. V čem taková transformace spočívá?

Firmu je potřeba znát jako svou vlastní

Na začátku je firma. Buď již ví, že má někde problém – např. nevyrábí svůj produkt dostatečně rychle, má vysoké náklady na údržbu strojů či velké výdaje v nákupu nebo potřebuje nutně ušetřit náklady, ale neví jistě jak a kde. Začneme tedy pracovat na „transformačním“ projektu. Ten může trvat měsíce, klidně i rok. A co tedy děláme? Nejdůležitější je získat přehled o tom, jak firma funguje. Proto v ní hned ze začátku strávíme několik dní děláním tzv. quick business review, při kterém poznáváme firmu i její části, bavíme se se zaměstnanci a zjišťujeme, kde to nešlape úplně tak, jak má, a kde je největší potenciál k úsporám. Že to lidi z firmy přece sami vědí nejlépe? Někdy to tak je, ale změna je pro mnoho velkých společností zásadním zásahem do běžného fungování s nejistým výsledkem. My nabízíme jistotu a hlavně možnost vidět vlastní byznys očima někoho nezainteresovaného, což je často k nezaplacení.

Od obleku k montérkám a zase zpět
Kravatak_s_helmouVětšina firem je již zaběhnutá ve svých kolejích a některé o sobě dokonce říkají, že jsou zkostnatělé. Ačkoliv mají svá inovační oddělení a přinášejí nápady a zlepšováky, tyto návrhy jsou málokdy převratné a chybí jim náhled zvenčí. A ten máme právě my. Známe vnitřní fungování podniků od výroby přes údržbu, nákup až po supply chain, a dokážeme tak vidět firmu jako celek. Naše největší hodnota je, že nejsme CFO, nejsme dělník a nejsme middle management. My jsme všichni tři. Ráno se sejdeme na setkání s jednateli, abychom probrali vize a strategické cíle společnosti, v poledne vyměníme oblek za montérky a jsme na provozu s dělníky a odpoledne řešíme výrobní plány s mistry. Propojujeme tedy firmu shora dolů.

Řešení šité na míru

V další fázi jdeme do deep-dive analýzy. Snažíme se hlouběji studovat problém, který jsme našli, bavíme se se zaměstnanci a pozorujeme jejich práci, získáváme a propojujeme data z různých systémů a snažíme se zjistit, s jak velkým problémem máme tu čest a jak velký potenciál k úsporám může jeho řešení mít. Jakmile identifikujeme všechna místa, kde lze provést změnu k lepšímu, přecházíme do fáze návrhu řešení. Navrhneme strategii nového fungování vybraného procesu nebo oddělení. Tento návrh musí mít samozřejmě svoji logiku, tedy náklady na implementaci řešení nesmí stát víc než následná úspora. A pokud tam potenciál zefektivnit proces opravdu je, svá řešení navrhneme top managementu a zároveň samozřejmě vysvětlíme, kde se dá reálně ušetřit a kolik lze správnou implementací těchto řešení získat. A kolik to přesně je?

Roční návratnost se všemi náklady bývá často pěti až sedminásobná. Když tedy vytvoříme a správně implementujeme projekt v hodnotě 2 milionů, firmě to přinese 12. Úspory se tedy pohybují v milionech až desítkách milionů za rok, a to už je investice, která se vyplatí. U nedávného projektu byla dokonce návratnost desetinásobná, kdy úspory přesáhly hodnotu 100 milionů. Čísla ale nejsou vše.

Důvěra je klíčové slovo

Při spolupráci na transformaci podniku je ze strany klienta důležitá důvěra. Přece jen nám otvírá dveře do všech částí své firmy. Nemalou důvěru je také nutné získat od samotných zaměstnanců. Když se snažíme ve firmě zavést nové pracovní procesy, často se setkáváme s argumentem: „Dvacet let jsme to dělali takhle, tak proč bychom to měli měnit, když to funguje.“ To je samozřejmě platný argument a v těchto situacích je potřeba mít připravených deset protiargumentů. Nejde jen o to ‚donutit‛ zaměstnance ke změně. Je nezbytné, aby chápali podstatu této změny a její pozitivní dopad nejen na firmu, ale i na všechny, kteří jsou její součástí. Snažíme se tedy se zaměstnanci mluvit, abychom jim vysvětlili, v čem ta efektivita spočívá, a hlavně jim ukázali, že nejsme proti nim. Práce na podnikových transformacích dává ale hodně i nám samotným.

Práce plná zážitků i výzev

V rámci každého projektu se naučíme něco nového z daného odvětví, zkusíme si práci s novým strojem a poznáme skvělé lidi, kteří stojí za úspěchem každé firmy, které pomáháme. Občas se člověk dostane i k nějakému tomu nezapomenutelnému zážitku. Já měl příležitost sledovat těžbu z padesátimetrového rypadla, kde jsem sledoval, jak reálně probíhá práce v lomu a kde by se dala zefektivnit. Výšky nevyhledávám a ze začátku mi příjemně rozhodně nebylo. Strach musel jít stranou. Nikdo nebude poslouchat rady o práci od někoho, kdo se bojí vylézt na jeden z pracovních strojů. Stejné je to i ve výrobě. Kamkoliv jdeme, musíme se částečně stát expertem na dané odvětví, abychom byli schopní se s ostatními zaměstnanci bavit a hlavně, aby se oni chtěli bavit s námi. Tomu hodně pomáhají zkušenější kolegové na vyšších pozicích, kteří ta odvětví znají velmi dobře a umí své know-how předat dál.

Chceš se přidat do týmu Business Transformation & Operations, zažít svět byznysu i průmyslu a zároveň pomáhat firmám ušetřit miliony? Tak se k nám přidej třeba hned dnes. Hledáme nové přírůstky na pozice Intern i Consultant.


Kuba_malotaJakub Malota
Konzultant v oddělení Business Transformation and Operations

07/08/2017

Zábavní a mediální průmysl sází na zážitek. O reklamu není zájem.

Nová strategie mediálního a zábavního průmyslu má s pomocí inovací udělat ze zákazníků fanoušky, a to skrze poutavý a intuitivní uživatelský prožitek.

Na soutěživém trhu zábavy se společnosti začínají zaměřovat na nejvěrnější uživatele – své fanoušky. Proto mění svoji taktiku a energii i finance plánují investovat především do vysoké kvality prožitku uživatelů. Tu by mohl zajistit cenově dostupný obsah, jež se dá lehce najít a zobrazit na široké škále obrazovek. Pomoci má také obchodní model direct-to-consumer (D2C), umožňující širší výběr i větší vliv na uživatele. V příštích pěti letech bude průměrný roční růst tržeb internetových videí činit 11,6 %, streamování hudby dokonce 20,7 %. To jsou dle celosvětové studie PwC Global entertainment and media outlook 2017-2021 vyhlídky zábavního a mediálního průmyslu do roku 2021.

Zábavní průmysl a média porostou pomaleji než celá ekonomika.

Celkový růst zábavního a mediálního průmyslu se zpomaluje. I proto je nezbytné obnovit zdroj příjmů, s čímž může pomoci právě strategie spotřebitel -> fanoušek. Předpokládáme, že během následujících pěti let poroste tento sektor ročně o 4,2 %. Toto zpomalení vytváří tlak na firmy využívající placenou reklamu, neboť spotřebitelé dávají přednost prožitku bez reklam a nástroje pro měření účinnosti, které zatím digitální média umožňují, jsou pro inzerenty nedostačující.

Mobilní reklama roste rychle. Funguje ale?

Růst reklamy na internetu pohání mobilní inzerce, která za poslední rok vzrostla o 58,7 % a do roku 2021 se bude ročně navyšovat o 18,5 %. Jedničkou v reklamním světě jsou ale stále tradiční internetové platformy. Za rok 2016 zde reklama tvořila 61,6 % veškeré internetové inzerce. Ačkoliv je nárůst internetové reklamy markantní, svým způsobem maskuje nečinnosti. Bez efektivního měření, které by umělo jasně prokázat účinnost reklamy na těchto hlavních platformách, se velké značky zdráhají dávat peníze do inzerce v digitálních médiích. Nejsou totiž ochotné vzít na sebe riziko spojené s touto investicí.

Mění se technologie, obchodní modely i chování uživatelů. Prožitek, který dnes spotřebitelé chtějí, se liší od způsobu, kterým ho společnosti zprostředkovávají. Aby byly obě strany spokojené, je potřeba zavést dvě strategie. Zaprvé, budovat značky, jejichž základem jsou aktivní komunity fanoušků, které spojují stejné zájmy a hodnoty. Zadruhé, využívat nové technologie, které uživatelům nabídnou vylepšený prožitek,“ říká Deborah Bothun, vedoucí PwC Global Entertainment and Media.

Televize už nevládne. Internet ji předčil v obratu.

V roce 2016 přišel v celosvětovém reklamním průmyslu bod zlomu. Reklama na internetu poprvé dosáhla vyššího obratu než ta v televizi. Zvláště díky rychle rostoucímu obratu mobilní reklamy bude tento trend v následujících pěti letech pokračovat, a to s výrazným nárůstem. Ačkoliv bude celosvětově zisk z televizní inzerce stoupat, nebude to takovou rychlostí. Obě platformy jsou nicméně pro spotřebitele důležité, a tudíž značky, které chtějí uživatele zaujmout efektivně, budou muset plánovat a vytvářet kampaně použitelné pro více platforem.

Nigerijský trh poroste nejrychleji.

Největší růst obratu v příštích pěti letech zaznamenají méně vyspělé trhy, kde jsou investice na osobu poměrně nízké. Na vyspělých trzích, jakými jsou Severní Amerika, Evropa či bohatší asijsko-pacifický trh, utrácí sice spotřebitelé hodně (ročně více než 500 dolarů na osobu), ale míra růstu je poměrně pomalá. Celosvětově nejrychleji rostoucí trh toho odvětví, s ročním růstem 12,1 %, bude Nigérie. Naopak nejnižší hodnoty čítá Japonsko (1,7 %).

  PwC_icons_final

 

 

Finanční správa částečně definovala, kdy plátce DPH „věděl nebo vědět měl a mohl“

Během tohoto roku byla finanční správa několikrát kritizována za to, že nedává podnikatelům přesný návod k tomu, jak preventivně prověřovat své obchodní partnery v rámci zjištění, zda neobchodují s podvodníkem či zda se nevědomky nezapletli do organizovaného podvodu v oblasti DPH. V polovině července vydala finanční správa tématickou informaci, že činnosti „poskytování pracovní síly“ mohou být zatíženy podvodem na dani z přidané hodnoty.

Součástí této informace je i seznam nestandardních okolností obchodování, jejichž jednotlivé či kumulované naplnění může signalizovat zapojení dodavatele do podvodné struktury. Finanční správa řadí mezi nestandardní skutečnosti, které musí plátce DPH vést k vyšší opatrnosti, například následující okolnosti:

  • Obchodní partner vznikl v nedávné době, nemá žádnou relevantní obchodní historii, ani žádné reference či zkušenosti. Nemá potřebnou licenci či oprávnění pro daný obor činnosti. Je ve svém oboru zcela neznámý, je řízen a veden osobami s žádnými či minimálními znalostmi a zkušenostmi v daném oboru nebo osobami majícími zázemí v zahraničí. Předmět podnikání uvedený v obchodním rejstříku neodpovídá skutečným ekonomickým aktivitám daného obchodního partnera;
  • Adresa sídla obchodního partnera je v tzv. office house nebo jsou obchody uzavírány mimo sídlo obchodního partnera, např. ve veřejných prostorách;
  • Poskytovatel zdanitelného plnění nabízí služby za cenu významně nižší než tržní, popř. nabízí jiné nestandardně výhodné obchodní podmínky. Smlouva není v písemné formě, chybí sankční mechanismy, obsah smlouvy je vágní a odlišný od smluv běžných v daném sektoru. Platební podmínky vyžadované poskytovatelem zdanitelného plnění jsou neobvyklé, např. platby do zahraničí, platby na účet jiné osoby, platby v hotovosti u významných transakcí či platby na účet, který není správcem daně zveřejněn způsobem umožňujícím dálkový přístup;
  • Obchodní partner nemá funkční webové stránky či jsou pouze částečně funkční, popř. jeho webové stránky neinformují o předmětných ekonomických aktivitách. Partnera je obtížně zastihnout, např. pouze na zahraničních telefonních číslech, byť se jedná o subjekt se sídlem v tuzemsku.

Ve výše uvedených příkladech se jedná o indicie, které mohou nasvědčovat podvodnému jednání, nikoliv jej však automaticky potvrzovat. Posouzení objektivních okolností, které by mohly vyvolat podezření o možnosti daňového úniku, nese každý daňový subjekt sám, s přihlédnutím ke konkrétnímu případu. V této souvislosti doporučujeme periodicky prověřovat obchodní partnery. Výsledky těchto prověrek je možné použít jako protiargument, že plátce DPH „věděl nebo vědět měl a mohl“, v případě rozporování oprávněnosti nároku na odpočet DPH ze strany finančního úřadu.

Martin Diviš                                                                                    Tomáš Vlk

Partner, Daňové a právní služby                                                         Manažer, Daňové a právní služby

[email protected]                                                                    [email protected]

03/08/2017

Odvrácená stránka zisků na měnových derivátech

Od ukončení intervencí ČNB koruna vytrvale posilovala a dostala se k magické hranici 26 EUR/CZK. Vzhledem k tomu, že se tento vývoj očekával, rozhodlo se mnoho podniků, zejména exportérů, k zajištění svých měnových pozic v eurech. Toto jednoznačně výborné rozhodnutí však vyústilo ve velké nerealizované kurzové zisky. Jejich stinnou stránkou může být vysoká volatilita (v rámci) výkazu zisku a ztrát. Otevřené deriváty totiž musí být přeceněny na reálnou hodnotu v průběhu letošního roku, zatímco skutečná zajištěná expozice je často realizována v budoucích účetních obdobích. Tyto nerealizované zisky jsou zdanitelné, což může znamenat vyšší daňovou zátěž v roce 2017. Řešením je zavedení tzv. zajišťovacího účetnictví. Našim klientům nabízíme komplexní služby v této oblasti.

Pro více informací se obraťte na tým Řízení treasury rizik.

Post_LinkedIn_Hedging_V2

02/08/2017

Bára Veselá: Co jsem se naučila na volejbalovém hřišti

Do volejbalu jsem se zamilovala, když mi bylo 12. S mými 167 cm mi sice bylo celou dobu jasné, že pomýšlet na reprezentaci v zásadě nemá smysl. Nejvýše jsem hrála první ligu, momentálně hraji pražskou soutěž žen, ale hlavní pro mě vždycky bylo, že mě to prostě baví. A od doby, co pracuju, zjišťuju, co mi tato krásná, společenská hra dává i pro situace odehrávající se zcela mimo volejbalové hřiště.

IMG_3024-RET-v2Jsem od nátury perfekcionistka s velmi soutěživými sklony. Na hřišti bojuji o balón, jako kdybych hrála na mistrovství světa a všechny kamery mířily jen a jen na mě. Ale! Okolnosti někdy prostě hrají proti nám a my s tím nic nenaděláme, to však neznamená, že se nemůžeme snažit. Po sérii zdravotních problémů jsem na téměř 2 roky vypadla ze závodního volejbalu a už se nešlo vrátit zpátky. Jak já chtěla! Jsem bojovník a většinou se nehodlám smířit s tím, že něco nejde. Ale pochopila jsem, že stejně tak důležité je umět si najít hranici svého snažení a srovnat se s tím, co máme a co můžeme.

To samé platí i v práci. Ředitelka zeměkoule ze mě nejspíš nikdy nebude, ale to neznamená, že se kvůli tomu smířím s polovičatými výsledky. Nedělám věci napůl, snažím se zlepšovat, všímám si svých mezer (a že jich je!), pracuji na nich. Věřím, že z části jsem za toto vděčna právě i dlouholetému drilu na tréninzích a zdolávání překážek různého typu.

IMG_2930-RET-v2A když už jsme u těch mezer… Jsem kapitánka a moc mě to baví. Přiznám se upřímně, baví mě řídit, rozhodovat i organizovat. Někdy mě sice organizace našeho týmu a vše okolo natolik zmáhá, že mám chuť se zavřít do temného pokoje, vypnout počítač, mobil a kašlat na všechno a všechny. Nicméně i přesto mě to baví! Mimochodem - máte-li ambice věnovat se vedení lidi, je kapitánská role výborným tréninkem. Jedním z velkých wow momentů pro mě bylo zjištění, že ne všichni jsme stejní, ne na všechny platí stejné stimulanty, ne všichni máme stejné motivace a ne všichni jsme ochotní dané činnosti věnovat stejně – ať již času nebo energie. Možná vás napadne: a na tohle přišla ve svých 27 letech? A já odpovím: ano! :-) Je to jedna z těch obecně známých pravd, které ale málokdo z nás dokáže efektivně využít. Jsme různí a chci-li být dobrým leaderem, ať už na volejbale či jednou v práci, musím umět dobře pracovat s různými typy lidí. Nejsem v tom asi zatím ta nejlepší, ale uvědomuji si to a pracuji na tom!

Last, but not least, jak se u nás hezky česky říká, volejbal je kolektivním sportem. My volejbalisté žijeme v jedné komunitě a je nám spolu dobře! Společný zájem, společné zážitky, společné vzpomínky. Ale co dělat, když volejbal je sport a sport povzbuzuje projevy emocí, jak pozitivních tak negativních? Osobně mám trochu problémy s tzv. poker face. Přesněji řečeno – vůbec mi nejde! Co na srdci, to na obličeji! A ono je jedno, zda jste v práci nebo na volejbale, nikde se moc nehodí, když bez obalu řeknete (nebo jinak vyjádříte) svůj nesouhlas či dokonce pocity silnějšího rázu. Člověk nebo jeho chování nám nemusí sedět hned na první dobrou, ale prostě jej v práci či na volejbale potkáváme a potkávat budeme, do toho musíme spolupracovat, jít za stejným cílem a udržovat dobrou náladu. Takže i my, kdo máme horké hlavy a pravdomluvné obličeje, naučme se kontrolovat! Zkusme nenechat emoce sebou mlátit ze strany na stranu a spolupracovat. Nemá moc smysl trávit 8 hodin denně v kanceláři či celý víkend na turnaji v dusné atmosféře...

Určitě jsem tady neodhalila nic světoborného, přesto jsem ráda za příležitost to všechno napsat. Uvažování nad propojováním a vzájemným ovlivňováním světů, ve kterých trávím tolik času, mne bavilo a zároveň mi dávalo různé podněty k zamyšlení. Zkuste to taky, třeba to něco přinese i vám… Volejbalu na… zdar! :-)

 

V PwC jsem začínala před 2 lety jako intern v Business Development týmu, nyní pracuji na pozici Innovation&Business Development Coordinator. Vystudovala jsem Národohospodářskou fakultu Vysoké škole ekonomické.