6a01b7c82cd82f970b022ad3c7cef3200b

Hra s ohněm: Rozhovor s Olgou Cilečkovou pro Be the Best

PwC Česká Republika

S Olgou Cilečkovou, třetí ženou mezi partnery české pobočky PwC, o sladění role matky a manažerky, o podpoře žen a potřebnosti diverzity, o českých firmách a brexitu i o tom, jaký by mohl být svět v roce 2030.

Vrátila jste se nedávno po deseti letech z Británie. Od té doby se u vás stala řada životních změn…

Tou největší bylo samozřejmě mateřství. Ale žádná ze změn nebyla ani nečekaná, ani rychlá, všechno mělo svůj vývoj, takže to za nijak překotné životní období nepovažuji. A pokud jde o návrat, není to tak úplně nedávno, z Británie jsem odešla v říjnu 2015, ještě před brexitem, takže jako vtip občas říkám, že jsem odešla proto, že jsem věděla, co přijde…

A ten pravý důvod?

To byla kombinace hned několika důvodů. Šla jsem do Británie původně na dva roky, byla jsem tam deset let. Pořád se to prodlužovalo, tady byla krize a celkově nejistota, v Británii sice také krize, ale pořád dost práce. Pak přišlo období, kdy jsem měla pocit, že tam zůstanu napořád, koupila jsem byt…

… pořídila jste si občanství…

20181023JH_6414

Ano. A pak jsem si začala uvědomovat, že je tam úžasná kvalita života, když jste single a chcete každý víkend létat na výlety po světě. Ale já miluji hory a to v Británii znamená buďto letět do Švýcarska či Rakouska, nebo jet pět hodin autem a pahorky považovat za hory. K tomu jsem viděla, jak většina mých kolegů, kteří zakládali rodiny, kupuje domy za Londýnem a denně jezdí tři hodiny do práce, což jsem nechtěla. A přibližně v téže době přišla zajímavá nabídka z Čech, takže se to všechno spojilo.

Váš partner je Angličan. Přemlouvala jste ho dlouho?

Ze začátku se mu sem moc nechtělo, to je pravda. Ale dnes je šťastný. My Češi si to málo uvědomujeme, ale kvalita života je tady skvělá. Víte, nebylo to tak, že by zavolali z Prahy a já hned balila. Několikrát jsem tu byla, zkoumala jsem trh, dlouho jsem se rozhodovala. A když jsem se rozhodla vrátit, měla jsem z návratu smíšené pocity a obavy.

A strach je pryč?

Je. Jednoznačně to bylo dobré rozhodnutí. A ne kvůli brexitu. Baví mě přinášet sem věci, které jsem mohla načerpat v zahraničí. V Londýně je to super, děláte na transakci a druhý den je to ve Financial Times. Ale jste tam malá ryba ve velkém rybníku. Tady je úžasné být u toho, jak se mění kultura byznysu.

Neměla jste větší strach z toho, jak spojit mateřství a kariéru?

Nejsem zas takový střelec, abych dělala všechno najednou. Pro mateřství jsem se rozhodla až tady. Samozřejmě jsem měla obavy, jak vše skloubím, ale rodinu jsem chtěla. A vlastně jsem fakt, že budu muset skloubit mateřství a kariéru, brala do jisté míry jako další výzvu. I když jsem měla obavy, věřila jsem, že to zvládnu. A když se na to dívám dnes, zpětně, zase vím, že to bylo dobré rozhodnutí. Změnilo mě, ale myslím, že v dobrém slova smyslu. Uvědomila jsem si, že nemůžu všechno stihnout, že nemůžu plánovat jen podle sebe, že se musím začít hodně přizpůsobovat, měnit věci za pochodu a volit často velmi kreativní způsoby. Což jsou všechno věci, které se vám hodí i v byznysu.

Vychází vám firma vstříc? Pokud vím, pracujete na částečný úvazek, to v pozici partnera není obvyklé.

Jsem taková první vlaštovka v rámci české firmy. Vychází. Hodně. Když jsem byla v partnerském procesu, který je sám o sobě dost náročný, byla jsem už těhotná. A opravdu jsem se rozhodovala, jestli z toho nemám vystoupit, konzultovala jsem to se svou mentorkou, zkušenou partnerkou, a ta mi dodala jistotu, že to zvládnu. Všichni mi vyšli maximálně vstříc, pokud jde třeba o časový harmonogram a jiné podobné procesní záležitosti. A firma ze mě udělala partnerku, přestože věděla, že nějaký čas nebudu schopna pracovat naplno. To je ohromná důvěra. Jistota. Pocit, že za vámi někdo stojí. Že o vás někdo stojí. Vůbec nejde jen o mě, to je vzkaz všem ženám ve firmě, že mateřství, pokud mají potenciál, není překážka, ale normální, běžná součást života. Takový přístup opravdu funguje, k nám se vrací po mateřské osmdesát procent žen, to považuju za velmi vysoké číslo. Všechny mají svou mentorku, maminku, která už si tou situací úspěšně prošla, všechny před nástupem dostanou školení, aby dohnaly mezeru, k níž nutně musí dojít, všechny mají možnost využívat flexibilní pracovní dobu, buďto třeba několik hodin v týdnu nebo i několik měsíců v roce, mají k dispozici baby office, v kavárně je místo pro děti, máme firemní účet na hlidacky.cz, ten už zachránil i mne.

Když zůstaneme ještě chvíli v téhle osobní rovině, jste tři ženy ve vedení firmy. Tři z třiadvaceti. Není to málo?

Souhlasím, že by to mohlo být více. Je to méně než třeba v Británii, kde je zcela běžné, že i na partnerské pozici pracují ženy na částečný úvazek. Na ředitelské úrovni je to už i u nás vyrovnanější. Jak jsem uvedla výše, podpoře maminek s jejich návratem k nám se velmi intenzivně věnujeme. Takže pevně věřím, že poměr bude stále vyrovnanější.

Čím to je?

Přičítám to v prvé řadě stereotypu a očekáváním společnosti, které máme zažité. Žena se stará o rodinu. Nástupy do firmy máme vyrovnané, ženy muži tak padesát na padesát. Zhruba do pěti let se dostanou kolegyně na manažerskou pozici, i tam jsou ty poměry ještě vyrovnané. Ale pak se rozhodnou mít děti, a i když se vrací do firmy, mám pocit, že vnitřně si vytvoří mentální hranice, které jim říkají, že to nelze skloubit. Ale ono to jde. Jen je potřeba si věřit a mít velmi otevřenou diskusi s vedením firmy a správně nastavit očekávání. Těch faktorů je tedy více. Historie, předsudky, nastavení maminek, které si řeknou, že ty nejvyšší příčky už pro ně nejsou, a pak samozřejmě podpora, kterou žena v takové pozici dostane. Což se naštěstí mění, protože řada manažerů si uvědomuje, že diverzita ve firmě je nesmírně důležitá. Žena matka vnáší do týmu jinou dynamiku, ona nechce trávit čas zbytečně, je mnohem efektivnější. To je pro firmy dobré. Právě teď, když je obecně lidí na trhu práce velký nedostatek, je ideální doba, aby se matky do toho pustily. Protože firmy si uvědomují, že jste-li pro ně přínosem, musejí udělat něco proto, aby si vás udržely.

Olga cilečková1

Když už jste se dotkla pracovního trhu, jak se vám daří v tomto smyslu? Technologie mění charakter i vaší práce…

Jednoznačně. Naše firma byla původně auditorská společnost. Dnes audit tvoří, alespoň u nás, zhruba třetinu našeho obratu, a kde opravdu výrazně rosteme, je ta technologická část. Do technologií investujeme skutečně masivně, jeden z našich pražských partnerů je dokonce celosvětovým lídrem pro oblast dat a datových analytik. Také tady máme technologické Experience Center, které pracuje na technologických projektech pro celý svět. A aby nám neujel vlak v tom, co býval historicky náš core byznys, samozřejmě i v naší auditorské práci výrazně zavádíme technologie, které umožňují zcela nový rozměr práce. Když vezmu audit, dnes už nepročítáme stovky a tisíce stránek výkazů a faktur, ale často je náš přístup takový, že aplikujeme naše analytické nástroje na kompletní účetní zápisy a výsledkem je, že kromě pokrytí našich auditních procedur jsme schopni klientům dát i velmi cenný insight ohledně jejich byznysu, trendů a další velmi cenné informace. Tohle všechno dohromady, technologie, globální záběr, mezinárodní spolupráce, která není jen na papíře, a možná až nečekaná míra kreativity z nás dělá velmi atraktivního zaměstnavatele. Dnešní mladí lidé o podobné příležitosti stojí, chtějí za svou prací vidět výsledek a smysl.

Máte tím tu situaci na trhu práce jednodušší?

Asi ano, záleží na tom, s kým se budeme srovnávat. Máme rozhodně co nabídnout, ale bez ohledu na to je situace na trhu práce složitá. Když jsem odcházela, byla situace taková, že ředitel vznesl požadavek na potřebný nábor a HR oddělení jej prostě přijalo. Dnes je to jiné, já i lidé z mého týmu se aktivně do náboru zapojujeme. Když pominu studenty, pro které máme už od třetího ročníku velmi propracovaný trainee program, pracujeme na osobní úrovni jak s těmi stávajícími, tak s těmi novými či teprve budoucími zaměstnanci. Protože oni dnes chtějí především znát a pochopit smysl a hodnoty své práce, vnímat kolektiv nejbližších spolupracovníků. Proto se dnes bavíme i o tom, jaký bude svět v roce 2030…

Jaký bude? Vy to víte?

To je jedna z našich nejnovějších prací, vznikla v Británii, kde se do Experience centra zavřela řada významných partnerů z celého světa dohromady s akademiky z Oxbridge, přemýšleli a formulovali trendy, kam svět spěje, a vznikly Megatrends. Materiál, který popisuje, jak by to mohlo za deset dvanáct let vypadat.

Naznačte alespoň něco…

Problémy čekají patrně na hypermarkety, to už se ostatně dnes v Británii děje, všichni nakupují na internetu a hypermarkety jsou prázdné. Kvalitní potraviny budou drahé a budou považovány za luxusní zboží, protože populace výrazně naroste a většina potravin se bude vyrábět z geneticky modifikovaných zdrojů. Němci patrně ztratí svou dominanci v automobilovém průmyslu. Ekonomická síla, která byla původně v Evropě, odkud se přesunula do Ameriky, se bude stěhovat do Asie.

Jak bude vypadat trh práce?

Pokud se mu nebudeme věnovat, lepší nebude. Což je i důvod, proč jsem se ujala PwC Academy. Z našeho posledního CEO survey jasně vyplývají tři základní problémy, které CEOs tíží, a tím nejrizikovějším jsou lidé. Nejde primárně o to je najímat, ale udržet si je a s nimi know-how, kontinuitu a konkurenceschopnost. Což znamená masivní investice do jejich vzdělávání. PwC Academy je takový náš pohled na věc, kdy svou expertní kompetenci můžeme předávat dále, podnikům a jejich zaměstnancům.

Co vás po deseti letech v Londýně překvapilo na českém byznysu?

Možná to, že je řada českých firem, které jsou špičkové, jsou světovými lídry a nikdo o nich neví. Nepřiznáváme si to, cítíme se být pořád malinkým státem a chybí nám ta hrdost lídrů, přestože jimi často jsme. Druhý dojem už tak pozitivní není, ale mění se to k lepšímu. Mám na mysli přístup ke consultingu. Ten je v západní Evropě dramaticky jiný, firmy tam si uvědomují, že když chtějí být úspěšné, potřebují experty na to, v čem ony samy expertní nejsou. Tady se na consulting často spoléháme až ve chvíli, kdy máme nějaký problém.

Není i to otázka určitých stereotypů? První generace vlastníků vybudovala firmy z nuly a jsou zvyklí řešit věci sami…

… a těžko si zvykají na to, že non core byznys mohou a mají outsourcovat. Souhlasím.

A když už se zdálo, že si na to zvykají, přišel rok 2008 a krize a začalo se právě na těchto položkách řešit, vše pokud možno v režimu in house. Nebojíte se toho, že se to vrátí? Ekonomika zpomaluje…

Všichni do jisté míry čekáme, kdy se to stane a jak to bude velké. Zrovna ve své oblasti, treasury, tedy řízení finančních rizik, se dramatického propadu neobávám. Ať je ekonomika nahoře, nebo dole, volatilita je vždy. Když použiju příklad z Londýna, kde jsem už v době krize před deseti lety byla, řada firem se tam v té době začala zaměřovat na cash management. Což vedlo k tomu, že řada z nich začala implementovat treasury management systémy, což do té doby nemusely, protože když se jim vedlo dobře, nevadilo, když jim někde vázlo pár milionů. Stejně tak když se začnou zvedat úrokové míry, firmy začnou mnohem více přemýšlet o struktuře kapitálu, jestli dává smysl. Vždycky je to o úhlu pohledu, jestli vidíte příležitosti, nebo hrozby.

Korporace mají řešení finančních rizik v genech. Jak jsou na tom české firmy, především ty malé a střední?

Historicky neměly příliš velkou potřebu se řízení finančních rizik věnovat. S uvolněním koruny se situace změnila a většina si jich dnes již naštěstí uvědomuje, že volatilita tu je a že se téhle stránce byznysu musí věnovat. Ale aby to nevypadalo, že jsme v Česku nějak odlišní a výrazně zaostáváme za okolním světem, v Londýně byla oblast řízení měnového rizika naším consulting evergreenem. Až mě to překvapilo, když z boardu firem první stovky nám volali, že mají prezentaci pro investory a mají ve výkazech obrovské kurzové změny a nevědí, kde se vzaly. Na druhou stranu je to vlastně pochopitelné, protože ta oblast je nesmírně složitá. A když máte otevřené obchody v padesáti zemích světa… Finanční rizika se dají velmi těžko predikovat, protože jsou dnes velmi silně ovlivněna politickou situací. Ještě před třiceti čtyřiceti lety se jakž takž dalo odhadnout, jak se bude trh vyvíjet. Dnes? Jistotu máte, když zajistíte všechno. Vlivy se nedají předvídat a v podstatě nedávají smysl.

Věnují se české firmy i jiným rizikům než těm euro–koruna?

Věnují, ale ne úplně dostatečně. Což vyplývá z toho, že kurz eura vůči koruně se nepohnul tolik, kolik se před uvolněním čekalo.

Kde vy osobně vidíte korunu vůči euru?

Křišťálovou kouli nemám, ale obecně je za dlouhodobě rovnovážný kurz považována úroveň kolem třiadvaceti korun za euro. Problém je, že koruna je překoupená, proto se kurz zatím příliš nepohnul, je tu značné množství spekulativního kapitálu. Jakmile začne koruna posilovat, bude mizet. On už tedy mizí, ale pomalu. Jenže je tu i otázka, jestli bude mít kam odtéct. Důležité totiž není jen to, co se děje v naší ekonomice, ale co se děje v zemích kolem.

Máme začít vnímat naši ekonomiku jako evropskou? Je to soumrak národních ekonomik?

Na pozadí obchodních vztahů USA versus Čína jsme třetí nebo čtvrtou nejohroženější zemí, jsme otevřená ekonomika závislá na exportu. To nezměníme. Ale můžeme si to uvědomit, udělat si scénáře, co se stane, když… Obvykle dojdete k tomu, že pro budoucnost musíte něco udělat teď. Protože zvláště malé a střední firmy všechna rizika neustojí, pokud se na ně nepřipraví.

Bavíme se o kurzových rizicích. Co ta úroková?

To je obdobná situace, taky jsme je tu dlouhá léta neřešili a učíme se to. Jen je potřeba vidět, že každý byznys je jiný a důležité je vidět věci v souvislostech a s nějakou predikcí. Není dobré vždy sáhnout po dnes výhodné fixaci nízkých procent. A to je problém českých firem, pokud bych měla nějaký pojmenovat – jsou často orientované na krátkodobý výsledek nebo na okamžitý problém a chybí jim dlouhodobý strategický pohled.

Vaše téma je brexit. Devadesát pět procent dohodnuto, zbývá pět procent, hranice mezi Irskem a Severním Irskem. Co můžeme čekat?

Já osobně věřím, že k nějaké dohodě dojít musí, protože si neumím představit no deal variantu. Ale dnes ráno ve Financial Times byla zpráva, že britská vláda začíná firmám dávat jasný harmonogram, co musejí udělat a kdy pro případ nedohody. To je fundamentálně jiný pohled než doposud, kdy vláda pouze v obecné rovině doporučovala. Což svědčí o tom, jaká jsou očekávání. Možná je pětadevadesát procent dohodnuto na papíře, ale no deal scénář je asi méně hypotetický, než se věřilo ještě včera. Do konce března zbývá pár měsíců, poslední diskuse nevedla taky k ničemu. Pravidelně konzultuji s kolegy z Londýna a ti říkají, že nálada tam není dobrá, firmám dochází trpělivost, už nechtějí čekat a startují procesy. Může se stát, že ať jednání dopadnou, jak dopadnou, budou už ty firmy tak daleko, že to nebudou chtít zastavit. Je to hra s ohněm. A jakkoliv jsem dříve věřila, že brexit nakonec dopadne tak, že obě dvě strany se budou schopné konstruktivně dohodnout, začínám se pomalu obávat toho, že Británie z toho nemusí – alespoň krátkodobě – vyjít nejlépe.

Nicméně dopad to bude mít na celou osmadvacítku. Co se stane v případě nedohody?

Kdyby to mělo být skutečně tvrdé no deal, stane se Británie pro všechny země Unie třetí zemí a všechny země se stanou třetí zemí pro Británii. Jakýkoliv dovoz a vývoz bude dovozem a vývozem se vším všudy.

Takže by musely nastoupit bilaterální dohody…

… které ale teď nejsou vyjednané.

Právě. V tom vakuu by bylo co?

Chaos…

Britští penzisté žijící ve Španělsku by se hromadně vrátili.

To vypadá jako žert, ale to by se patrně stalo a objevil by se značný problém se zdravotní péčí, protože její velká část je závislá na pracovních silách z Unie. Proto stále věřím, že k nějaké dohodě dojde. Nebo bude další referendum, teď byla v Londýně zase velká demonstrace na jeho podporu. V Británii je už dnes negativní vliv brexitu obrovský, klesají třeba ceny nemovitostí, což byl vždycky barometr, jak se ekonomice daří.

Máte radu pro české firmy, jak se chovat? Čekat, nebo něco dělat?

Většina firem zatím nedělala nic, nechávají všechno na poslední chvíli. Jednoznačně doporučujeme, aby si firmy vypracovaly alespoň dva scénáře pro ty dvě dnes asi nejpravděpodobnější varianty – tvrdá nedohoda a alespoň nějaká dohoda. Rozhodně velký dopad bude do daňové oblasti, ve hře jsou cla, kurzová rizika, podoba pracovního trhu, regulatorní opatření.

Nechte si poradit v oblasti řízení rizik, nastavení Treasury i v oblasti komodit. Naši experti z oddělení Treasury & komoditní poradenství PwC vám nabídnou řešení s dlouhodobými výsledky.

Článek byl uveřejněn v zimním vydání časopisu Be the Best roku 2018 na stranách 24-27. Autorem článku je Petr Karban, fotografie jsou z dílny Jakuba Hněvkovského.