« prosinec 2018 | Main | únor 2019 »

9 posts from leden 2019

31/01/2019

Vyplácení nemocenské od začátku nemoci zaměstnance 

Prezident podepsal novelu zákoníku práce, která ruší karenční dobu. Od července 2019 bude zaměstnavatel poskytovat zaměstnancům náhradu mzdy za dočasnou pracovní neschopnost i za první tři dny nemoci. Pro zaměstnavatele to bude znamenat dodatečné náklady, neboť se jim prodlouží doba poskytování náhrady mzdy ze současných 11 na 14 dní. 

Zaměstnavatelům se bude zrušení karenční doby kompenzovat snížením sazby pojistného na nemocenské pojištění u zaměstnavatele z 2,3 % na 2,1 %. 

Zaměstnavatelé tak musí zajistit, aby tyto změny byly zohledněny v interních procesech a v nastavení mzdových systémů již od druhé poloviny roku 2019.***

Tomáš Hunal
Daňové a právní služby

30/01/2019

Jak si stojí očekávaná novela zákona o investičních pobídkách?

Dne 25. ledna 2019 prošla novela zákona o investičních pobídkách (dále jen „Zákon o IP“) prvním čtením v Poslanecké sněmovně České republiky. Zákon o IP a související předpisy by pak měly vejít v účinnost od poloviny roku 2019.

Mezi nejzásadnější navrhované změny patří požadavek na tzv. vyšší přidanou hodnotu. Společnost splní podmínku tzv. vyšší přidané hodnoty v případě, že alespoň 70 % jejích zaměstnanců bude pobírat mzdu minimálně ve výši průměrné měsíční hrubé mzdy v kraji, ve kterém se investice realizuje, a současně podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním ve společnosti bude činit nejméně 10 %. Tento podíl je možné nahradit spoluprací s vysokou školou či výzkumnou organizací v oblasti aktivit výzkumu a vývoje za předpokladu, že podíl výzkumných a vývojových pracovníků bude dosahovat nejméně 2 % pracovníků, nebo pořízením nových technologií pro výzkum a vývoj ve výši 10 % předpokládaných způsobilých nákladů. Zmiňované podíly se budou sledovat pouze ve výrobním závodě, ve kterém se podpořená investice realizuje.

Další velmi významnou změnou, která se dotkne všech zájemců o investiční pobídky, je podmínka schválení každého jednotlivého záměru o investiční pobídku vládou České republiky.

Ministerstvo průmyslu a obchodu v této souvislosti očekává významný pokles podpořených investičních záměrů, ke kterému může začít docházet již před nabytím účinnosti novely Zákona o IP. První známkou plánovaných změn je fakt, že CzechInvest již v této době začal se sběrem dat o tzv. vyšší přidané hodnotě v aktuálně podávaných žádostech o investiční pobídky.

V případě, že jste výrobní společností a plánujete realizovat novou investici, doporučujeme proto zažádat o investiční pobídku s dostatečným předstihem před tím, než zamýšlená novela Zákona o IP nabyde účinnosti.

Pokud vás tato tematika zajímá, rádi se s vámi rádi setkáme na individuální schůzce.***

Petr Mašek, Hana Veselá

Daňové a právní služby

25/01/2019

Přijde krize? Doba optimismu světových lídrů končí, tři z deseti předpokládají pokles růstu

Podle názoru světových CEOs se blýská na horší časy. Tři z deseti (29 %) očekávají v roce 2019 zpomalení růstu světové ekonomiky. Jde o nejvyšší hodnotu od roku 2013, například v loňském roce bylo o poklesu růstu ekonomiky přesvědčeno jen 5 % CEOs. Existenční hrozby jako terorismus či klimatické změny vystřídal strach z nadměrné regulace, politické nestability, poklesu růstu HDP i nedostatku talentů pro využití dat a umělé inteligence. Vyplývá to z již 22. ročníku globálního průzkumu poradenské společnosti PwC mezi více než 1 300 generálními řediteli po celém světě. Jeho výsledky byly představeny tento týden na Světovém ekonomickém fóru v Davosu. 

Zpomalení ekonomiky a nižší důvěra v návratnost zisku

Celkem o 25 % vzrostl meziročně počet generálních ředitelů, kteří předpokládají zpomalení ekonomiky. Počet těch, kteří věří v pozitivní vývoj ekonomiky, je pak oproti loňským 57 % pouhých 42 %. Nejvíce pesimističtí jsou přitom lídři z oblasti Středního východu a Severní Ameriky, kde lze pokles vysvětlit mj. také narůstajícím napětím v oblasti obchodu.

“Počet generálních ředitelů, kteří se domnívají, že ekonomika letos neporoste, je v porovnání s rokem 2018 vyšší v každém zkoumaném regionu. Dotázaní lídři také vyjadřují nižší důvěru v růst návratnosti zisku jejich společnosti, a to jak v krátkodobém, tak ve střednědobém výhledu,” upřesňuje výsledky průzkumu Jiří Moser, řídící partner PwC ČR.

Hrozbou pro obchod je přílišná regulace

Jako příčinu zpomalení ekonomiky generální ředitelé označují především sílící populismus a nacionalismus napříč společnostmi. V důsledku toho se změnilo i pořadí ekonomických hrozeb, kterých se světoví lídři obávají. Obchodní konflikty, kybernetické hrozby a protekcionismus tak letos na předních příčkách vystřídaly loňské obavy z klimatických změn či terorismu – ten se v letošním roce ocitl až na 23. místě. Za největší hrozbu pro růst obchodu však ředitelé stejně jako loni považují přílišnou národní regulaci. 

„Generální ředitelé cítí nejistotu a mají obavy z vývoje světové ekonomiky vzhledem ke vzrůstajícímu obchodnímu napětí a protekcionismu,“ dodal Bob Moritz, globální lídr PwC.

Průzkum se zabýval také možností expanze podniků na trhy jiných zemí. Výsledky naznačují, že nejlukrativnějším místem pro rozvoj podnikání jsou Spojené státy americké, druhé místo obsadila Čína. Do obou zemí by však rozšířilo investice svých firem méně generálních ředitelů než v loňském roce. Osm procent dotázaných uvedlo, že by o rozšíření působnosti podniku dále neuvažovali. Patnáct procent lídrů si pak ve srovnání se současným působením neuvědomuje výhody jiných trhů.

Společnost “pálí” nedostatek talentů na trhu práce

Oproti roku 2012 vzrostl o 19 % počet generálních ředitelů, kteří mají problémy sehnat nové zaměstnance v oboru. Nábor kvalitních zaměstnanců letos považuje za obtížnější celkem 62 % dotázaných. Také nedostatek relevantních informací pro rozhodování ohledně prosperity a růstu firem představuje pro generální ředitele významný problém.

Umělá inteligence bude mít větší dopad než internet

Téměř dvě třetiny dotázaných generálních ředitelů si myslí, že umělá inteligence bude mít na jejich byznys větší vliv než internetová revoluce. Navzdory tomu však stále existuje poměrně velké množství firem, které nemají v současnosti žádné plány s využitím umělé inteligence. Potvrdila to celá čtvrtina generálních ředitelů.

O průzkumu

Dvaadvacátého ročníku globálního průzkumu poradenské společnosti PwC mezi generálními řediteli se zúčastnilo 1 378 respondentů z 91 zemí světa. Průzkum byl proveden v období mezi zářím a říjnem roku 2018. Rozhovory byly vedeny telefonicky (10 %), prostřednictvím internetu (73 %) i osobním dotazováním (10 %). Výsledky průzkumu byly představeny na Mezinárodním ekonomickém fóru ve švýcarském Davosu.

Více o průzkumu a jeho výsledcích naleznete na ceosurvey.pwc.

Videozáznam z představení jeho výsledků, které proběhlo v Davosu, a další tiskové materiály najdete na press.pwc.com.

 

O PwC

V PwC usilují o obnovení důvěry a řešení důležitých problémů ve společnosti. PwC  je síť firem s více než 236 tisíci lidmi ve 158 zemích světa. Poskytují kvalitní auditorské, daňové a poradenské služby, které podporují jejich klienty při dosahování jejich cílů. Více se o PwC dozvíte na www.pwc.com/cz.

Značka „PwC“ označuje všechny společnosti skupiny PricewaterhouseCoopers International Limited, z nichž každá je samostatným a nezávislým právním subjektem.

 

18/01/2019

Partner PwC Petr Smutný: Co s firmou v krizi?

Před dvaceti lety pracovalo v podniku Nová Huť přes 12 tisíc zaměstnanců. Firma se ale dostala do krize, neměla na výplaty a 400 milionů dolarů dala do investic, které nefungovaly. Přesně v takovou chvíli do společnosti nastoupil Petr Smutný, který se přes dvacet let věnuje restrukturalizacím firem. Ve společnostech připravuje restrukturalizační plány a snaží se podniky vyvést z problémů. A jak sám říká, často přichází do společností, které už jsou v kategorii „mission impossible“. Podle něj je jedním z nejdůležitějších faktorů jeho práce dokázat společnost přesvědčit o tom, že jeho plán bude fungovat. „Mám zvláštní schopnost vidět řešení, jako kdybych v té situaci už byl, a vím, kudy se mám vydat. Tento můj instinkt funguje,“ popisuje svou práci Smutný.

Petr Smutný_K2_5393_Lukáš Bíba

Co je podle vás nejčastějším důvodem selhání firem? Vidíte u nich nějaký společný problém?

Často je tím důvodem vlastník ve vedení firmy. Během deseti let jsem spolu se svým týmem v PwC pracoval na devadesáti osmi restrukturalizačních projektech a ve velkém množství případů byl právě vlastník ve vedení jejich společným jmenovatelem. I současné kauzy, které se k nám dostanou, vykazují tento trend. Vidíme problémy s vlastníkem, generační změny nebo rozhádání vlastníků. Tím ale nemyslím, že je vlastník v čele společnosti špatně. Nicméně říkám, že vlastník ve vedení firmy, která se dostala do obtíží, je špatně. Majitel totiž často firmu do obtíží dostane a neumí ji z nich vyvést.

Co dělají vlastníci špatně?

Častými příčinami jsou špatné investice, nesprávná rozhodnutí a i to, že si sami vlastníci vytunelují firmu. Mnohdy si i nepřipouštějí problém, nechtějí ho vidět. Jsou na firmu emočně napojeni. Také žijí často v nastaveném schématu, že byli vždycky úspěšní, tak jim i tato další investice vyjde, když trochu přivřou oči. Říkají si: „Takový projekt ještě nikdo nikdy v Čechách nepostavil, tak to udělám já. Spoustu peněz na tom prodělám, ale to mi nevadí.“ Říkají si, že to zvládnou, protože je to tak úžasná reference do budoucna, že to zkrátka musí udělat. Měl jsem klienta, který šel do investice a v jejím průběhu dával různá zadání úplně proti projektu. Například požadoval, aby jedny trubky vedly jinudy, než měly původně vést. Takže potom chodil za bankami s tím, že mu chybí deset milionů eur, pak že mu schází dalších deset milionů. A když už tam byl potřetí, tak se ho ptali, kolik to tedy bude stát a kdy to bude hotové. A to nikdo nevěděl.

Jaké první kroky uděláte, když se dostanete do firmy, která se dostane do problémů?

Primární je zaměření na cash. Musíme zjistit, jaký je výhled peněžního toku, abychom věděli, jak velký je problém a jaké kroky udělat. Druhou věcí je, že si musíme stanovit hypotézu strategie. Musíme vědět, kterým směrem budu restrukturalizaci směřovat. Třetí věcí je, že musíme přesvědčit všechny lidi kolem, jako jsou dodavatelé, bankéři, věřitelé a leckdy i vlastníci, a namotivovat je, aby nám věřili a neutekli. Musíme je přesvědčit, že existuje nějaký cíl, který definujeme, a všichni naší prací k němu budeme směřovat.

A jaký je potom postup se samotnými vlastníky?

Já jim vždycky radím, ať se jdou opalovat, jedou na dovolenou nebo ať jdou jezdit na šest měsíců s karavanem, protože tím firmě nejvíce prospějí. A pak, když prach usedne, může vlastník s něčím pomoci, ale v krizovém momentu, kdy se všechno nastavuje, je dobré, když jsou u toho noví lidé. Ti mimo jiné také přinášejí důvěru celému procesu. To je i důvod, proč se do společností dosazuje interim manager. Zaprvé není spojený s historií firmy, zadruhé je to člověk, který by měl situaci dostat pro kontrolu a pracovat společně s námi na nějakém řešení.

Jak dlouho celá restrukturalizace trvá?

Nejsou to rozhodně týdny. Pohybujeme se minimálně mezi šesti až dvanácti měsíci. A když si vzpomenu na svoje největší projekty, tak ty trvaly roky.

Co trvá během restrukturalizace nejdéle?

Myslím si, že nejdelší dobu zabere právě to přesvědčení lidí ve firmě, že lze věci dělat jinak. Je to o ukázání naděje. Musím v podstatě změnit celou mentalitu lidí ve firmě. V mnoha situacích jsem k podpoře využil i samotné zaměstnance nebo odbory. Oni se často stávají tím stabilním pilířem, o který se můžeme opřít. Není to naopak, jak by si mnozí mohli myslet. Mnohdy právě lidé ve výrobě fabriku nejvíc podpoří. Nebývá to akcionář, který má někde nashromážděné peníze a ani je do firmy nedá. Běžní zaměstnanci jsou ale někdy ochotní se vzdát i části své výplaty.

Kolik lidí se do celého procesu restrukturalizace zapojí?

Nejprve se musí postavit celý tým. Jeho součástí mohou být tři až čtyři lidé ode mě, pak například interim manageři, kteří přebírají provozní stránku a pracují s mými kolegy. Když už je firma v insolvenci, tak je tam i insolvenční správce a věřitelský výbor. Ale přímo v podniku je to pět až deset lidí. Hodně záleží na komplexitě problému a taky na tom, kolik lidí se dá vytáhnout i ze samotné společnosti. Někdy se stává, že se proberou zaměstnanci, kteří nebyli ve firmě úplně aktivními. Uvidí šanci a leckdy na restrukturalizaci vyrostou.

V jakých oborech jste měl nejvíce klientů?

Určitě je to strojírenství, těžký nebo automobilový průmysl a také služby. Někdy je mým klientem i banka.

Čím to je způsobené, že jste měl nejvíce projektů v strojírenských podnicích?

Podniky měly třeba řadu pohledávek na určitý trh. Vybíraly si špatné partnery nebo provozovaly dceřiné společnosti například v Rusku nebo Polsku, kde šlo mnohdy o neuřízené vztahy. Další věcí je, že se změní cena základního vstupu komodity a najednou je všechno jinak. Jedním z mých klientů byla společnost LG Philips v době, kdy technologie přešla z „tlustých“ CRT obrazovek na LCD. A najednou celá fabrika nedávala smysl.

Stává se vám, že si vlastníci firem včas přiznají, že jsou v problému a už potřebují profesionály?

Málokdy. Jsou to většinou světlé výjimky. Obecně bývá špatná situace zpozorovaná bankou a ta si následně vyžádá pomoc.

Jaká společnost byla tou výjimkou, která vás o pomoc požádala?

To se stalo například u slovinské firmy Hidria, dodávající díly pro automobilový průmysl, která věděla, že se dostává do určitého špatného cyklu. Po finanční krizi měli málo projektů. Berou je na sedm let a věděli, že třeba za dva roky může dojít k většímu výpadku a budou mít problémy s bankami. Také se v zemi měnil bankovní sektor a měli velmi nestabilní základnu financujících bank. Například dvě z devíti bank byly v likvidaci a další dvě odcházely ze slovinského trhu. A byť měli dobré výsledky, tak věděli, že by je to dlouhodobě dohnalo. A kvůli těmto faktorům nás požádali, abychom jim vytvořili restrukturalizační plán firmy.

Co jste ve společnosti udělal?

Podařilo se mi vyjednat s bankami pětileté schéma přestavby, zlepšit výrazným způsobem financování firmy a nastavit restrukturalizační program. Zaměřili se na to, v čem jsou dobří, a uskutečnili to. Také mě požádali, abych jim pomohl řešit spory, u kterých by hrozilo, že soud rozhodne v jejich neprospěch. A tím, jak jsem nebyl s nikým spojený a nikomu jsem nic nedlužil, se mi za tři schůzky podařilo vyjednat ukončení sporu, který trval tři roky a nebyl dobrý ani pro jednu stranu.

Jaké jsou rozdíly v přístupu společností k restrukturalizacím v České republice v porovnání se zahraničím?

Našimi hlavními trhy je vedle Česka také Rusko, Polsko, Rumunsko a země bývalé Jugoslávie. A když to s těmito zeměmi porovnám, tak bych řekl, že u nás je celé prostředí nejvíce kultivované. U tuzemských firem už existuje určitá předvídatelnost toho, že směřují do problému. A byť není pořád úplně dobrá, tak tady alespoň nějaká je. Takže na základě mých zkušeností jdou tuzemské firmy do ozdravného procesu dřív. A čím více na východ jdete, tak tím jdou do tohoto procesu později. Samozřejmě jsou pak v zahraničí i právní rozdíly, co se týče insolvencí. Například ve Slovinsku existuje schéma, že firma nejde do insolvence jako takové, ale finanční věřitelé se dohodnou na určitém procesu a mohou v rámci něj získat podíl ve firmě. To u nás banky nezískávají. Ve Slovinsku jsem to zažil a v řadě případů to proběhlo velmi dobře. Vytváří to právní rámec, který velmi častým zdrojem problémů je vlastník v čele firmy. majitel totiž často firmu do potíží dostane a pak ji z nich neumí vyvést. 59 je bezpečný i třeba pro banky. U nás toto nemáme a myslím si, že by to leckdy bylo dobré, protože stigma insolvence je u nás velmi špatné.

Jak probíhaly vaše nejvýznamnější projekty v České republice?

Mým prvním velkým projektem byl podnik Nová Huť. Pracovalo tam 12 tisíc zaměstnanců, nebylo na výplaty, 400 milionů dolarů šlo do investice, které nefungovaly. Celý projekt trval tři roky. Na Nové Huti jsem měl dokonce i svou kancelář.

Co především jste musel v podniku stabilizovat?

První věcí byla transparence. Banky mi na začátku říkaly, že se s nimi nikdo z podniku nebaví, neví, co se v něm děje. Po mně tedy chtěli, ať jim řeknu, jak to v podniku vypadá. Já jsem si pak připravil svůj program, kdy jsem například nastavil řízení peněžního toku, nastavoval se nákup a řízení pohledávek. Ve společnosti byla i řada toků na spřátelené firmy, a tak množství cen bylo nastaveno kamarádsky. Já jsem pak tyto věci nastavoval tak, aby fungovaly transparentně. Na konci projektu se podnik úspěšně prodal, banky dostaly zaplacené dluhy, všechny mzdy se vždycky vyplatily a dneska firma funguje bezvadně. Má o třetinu větší výkonnost.

Restrukturalizoval jste přes necelými deseti lety i podnik Tatra. Co tam bylo hlavním problémem?

V podniku v roce 2009 špatně vyhodnotili, že nastává změna a přichází krize. A místo padesáti aut na skladě jich měli pět set. K tomu neměli žádné peníze, protože je investovali do výroby. Po svém příchodu jsem vyjednal s bankami nějaké podmínky a připravil program postupného prodávání aut na skladě, postupnou změnu a snížení nákladů. A tam jsem hodně bojoval s mentalitou. V podniku si totiž vyráběli všechno sami – přes šroubky, kabiny až po podvozky. Já jsem se je pak snažil přesvědčit o tom, co dělá Tatru Tatrou, a tím je podvozek. Tak jsem řekl, že ten uděláme a vymyslíme dobře. A pak necháme někoho udělat zbytek – kabinu, motor nebo převodovku. Vznikly z toho nové spolupráce a vymyslel se i nový vůz Fénix. Byl to začátek nové firmy. Pak byl ale čtyřicetiprocentní akcionář zavřen v Indii. Nicméně nakonec se podařilo společnost prodat novému akcionáři a dnes má desetinásobně větší obrat než předtím. Celá restrukturalizace trvala tři roky.

Jaké vlastnosti musí mít takový manažer jako vy?

Musí být odolný stresu a flexibilní. Je to o dennodenní schopnosti improvizace. Jednou jsem přišel do firmy, měl jsem první schůzku s vlastníkem a během ní rezignovali finanční i generální ředitel. Takže jeden z mých kroků byl, že jsem musel sehnat lidi, kteří do společnosti hned nastoupí. A najednou se dostanete do podobných situací a leckdo by si řekl, že to je konec, ale on není, vždycky se dá něco dělat. Je důležité vidět nové možnosti, optimismus a schopnost jít za vytyčeným cílem, i když lidi kolem vás nevěří. Míra nadšení v celý projekt je absolutní a důležitá. Musí z vás vyzařovat. A když ji vyzařujete, tak ji všichni do sebe natáhnou.

Ocitla se Vaše firma v podobné situaci nebo Vás zajímá, s čím by Vám náš odborník Petr Smutný a jeho tým mohli pomoci? Tak se neváhejte podívat, co vše nabízíme v oblastech restrukturalizace a insolvence.

Článek byl uveřejněn v časopisu Moderní řízení v čísle 11/2018 na stranách 56–59. Autorem článku je Kristýna Pružinová a foto pochází z dílny Lukáše Bíby.

17/01/2019

Česko zažádalo o zavedení plošného reverse charge systému

Česká republika zažádala o zavedení plošného DPH reverse charge systému, kterému budou podléhat veškerá dodání zboží a poskytnutí služeb v tuzemsku v hodnotě nad 17,500 euro (cca 450,000 Kč). V těchto případech tedy bude povinnost přiznat DPH automaticky přesunuta z dodavatele na odběratele. Možnost zavést toto opatření do lokální legislativy podléhá splnění vstupních kritérií a závěrečnému schválení Rady EU. Pokud bude česká žádost schválena, MF odhaduje, že změny zákona o DPH by měly být účinné od 1. července 2020, s časovým omezením do června 2022.***

Martin Diviš, Tomáš Vlk,

Daňové a právní služby

08/01/2019

BREXIT – příprava na odchod bez dohody

„Vláda České republiky se připravuje na tvrdý odchod Velké Británie z Evropské unie bez dohody. Proto ve zrychleném přípravném řízení včera projednala tzv. lex brexit.“
 
Dle zatím platného scénáře přestanou být Britové o páteční půlnoci 29. března 2019 občany Evropské unie. V případě, že by zmíněný lex brexit Česká republika nepřijala, mohli by se britští občané žijící anebo pracující v České republice bez platného povolení k pobytu dostat tímto dnem do nelegálního postavení. Zákon jim po přechodné období s konečným datem 31. prosince 2020 garantuje stávající práva mj. spojená s pobytem, přístupem na trh práce, veřejným zdravotním pojištěním, existujícím penzijním připojištěním a stavebním spořením či řeší otázky statusu vysokých škol, studentů a akademických pracovníků nebo přímých daní a uznávání kvalifikací. 

Tento zákon vychází z principu reciprocity, kdy britská vláda oznámila předpis garantující po stejné přechodné období občanům Evropské unie stávající práva. V případě, že dojde k dohodě mezi EU a Velkou Británii o podmínkách odchodu, tento zákon nenabyde platnosti.

Získejte více informací o tom, kde, o jaký pobyt lze žádat v ČR a jak ho legalizovat. Brexit se ale nedotkne pouze obyvatel. Otřese také světem byznysu. Nenechte se zaskočit a připravte svou společnost na brexit

 

Kyberaréna pro manažery

Skupinka manažerů se na hodinu zavře v zasedačce a společně válčí s hackery. Bojují, snaží se ochránit společnost, pro kterou pracují. Právě jsou v Cyber Areně, herní simulaci, která je učí, jak firmu bránit před kyberzločinem.

776A1468 (1)Michal Čábela, Kristýna Pelešková a Petr Kolář z kyberbezpečnostního týmu PwC

Projekt Cyber Arena vznikal dost netradiční cestou, jako startup uprostřed globální korporace. Aplikaci vyvinula parta lidí z nadnárodní firmy. Rok a půl si užili trochu startupového punku a smělý nápad proměnili v produkt, který má ohlas až na Mauriciu nebo v Jihoafrické republice.

Bylo skvělé zažít atmosféru startupu a práci v malém týmu,“ říká Michal Čábela, manažer pražské pobočky konzultantské společnosti PwC. Právě on Cyber Arenu vymyslel.

Arena funguje jako jakési herní školení, zcela na základech dnes často zmiňovaných principech gamefikace. Na začátku přesně nasimuluje skutečnou úroveň zabezpečení jakékoliv firmy, její reálnou IT infrastrukturu. Pak do arény vstupují týmy zaměstnanců vyzbrojeni laptopy a přístupem k serveru, na kterém “hra“ běží. Jejich úkolem je ochránit vlastní firmu před kybernetickými ataky a vyřešit krizové situace, i když se to zcela nepodaří. Virtuální hackeři se postupně probíjejí sítí a “hráči“ musejí reagovat rozšiřováním zabezpečení, intenzivně komunikovat mezi sebou, vypořádat se s úniky dat a zároveň s virtuálním rozpočtem udržovat firmu v kondici.

CabeolaJedno kolo v Cyber Areně trvá zhruba hodinu. Za tu dobu aplikace simuluje vývoj ve firmě, který virtuálně odpovídá období 2,5 roku. Málokterý tým se ale na první pokus ubrání tak dlouho. „Je zajímavé sledovat, jak jsou lidé vtaženi, jak spolu jednotlivé týmy soupeří, vytvářejí strategie a se zápalem pak porovnávají svoje výsledky. A také jak se v dalších kolech zlepšují,“ popisuje Michal Čábela.

Záměrně jsou v jednom týmu lidé z IT, security managementu a top manažeři. Právě ti by měli na firemním zabezpečení spolupracovat, ve skutečnosti se ale spolu málokdy umí domluvit. Většinou spíš bývají uzavření ve svých odděleních a vzájemně si moc nerozumí. To, že obvykle mají oddělené kanceláře nebo dokonce patra či budovy, taky moc nepomáhá.

Cyber Arena tak zpravidla na konkrétních případech poukáže právě na fakt, že firmy mají v zabezpečení i vnitřní komunikaci výrazné slabiny.Na ty je upozorňujeme a zároveň se snažíme ukázat správnou cestu, aby je dokázali odstranit,“ přibližuje cíl projektu jeho autor.

V české pobočce PwC řídí poradenství v oblasti kybernetické bezpečnosti. Na jaře 2017 vyslyšel investiční výzvu, kterými se PwC pravidelně snaží vyburcovat manažery a konzultanty k vymýšlení inovativních projektů. „Velmi často s klienty řešíme incidenty v oblasti kybernetické bezpečnosti. Známe problémy, které jim útoky reálně působí,“ vysvětluje Michal Čábela, co ho přivedlo k nápadu na Cyber Arenu.

S kolegy vyladil byznys plán a “hru“ do interní soutěže přihlásili. V konkurenci týmů z různých poboček PwC vyhráli. „Dostali jsme v rámci PwC prostředky v řádu milionů korun a také dostatečný čas na vývoj a realizaci nápadu. Rok a čtvrt jsme Cyber Arenu vyvíjeli v režimu, který skutečně v lecčem připomínal startupovou scénu. Byli jsme takovou malou firmičkou uprostřed obří společnosti,“ líčí hlavní tahoun, kterému ale nadšeně, podle časových možností, pomáhal i jeho tým kyber konzultantů.

776A1739Po roce a půl vývoje a testování v malém týmu se Cyber Arena powered by PwC zapojila zpět do nadnárodního ekosystému. „Globální firma má obrovskou sílu, která projekt dokáže rozhýbat a dostat do velkého byznysu. V tom jsme měli obrovskou výhodu. Mladá firma o dvou třech lidech může mít super nápad, ale bez silné značky v zádech se málokdy tak rychle prosadí,“ vysvětluje Michal Čábela.

Pobočky PwC po celém světě si teď z Česka kupují licenci a “hru“ nabízí i svým klientům. Zájem je na všech kontinentech a experti z Prahy vyrážejí školit kolegy v Řecku, Norsku nebo třeba i na Mauriciu. Největší zájem ale český tým zaznamenává z evropských zemí jako jsou Německo, Velká Británie nebo Švýcarsko. Tyto země jsou v chápání bezpečnostních rizik a jejich řízení nejdále a podobných řešení jako je Cyber Arena, s využitím ve všech odvětvích včetně výrobních podniků, není na trhu mnoho. Opačnou trasou do Česka míří prostředky za prodej licencí, ale i velmi cenná data. „Máme zajímavé srovnání, jak si v oblasti kyberbezpečnosti vedou firmy z různých kontinentů. A máme přehled i o úrovni útoků, kterým musí čelit. Cyber Arena se díky tomu může dál zdokonalovat a rozšiřovat svoji databázi,“ dodává Čábela.

Článek byl uveřejněn v lednovém vydání časopisu Forbes pro rok 2019. 

Víte, že 46 % IT incidentů je způsobeno zaměstnanci? Vzdělávejte své zaměstnance v oblastech kybernetické bezpečnosti jednoduše a pravidelně s naším měsíčním newsletterem StaySecure, a to zdarma.

Jaké jsou trendy v oblasti vzdělávání zaměstnanců a jak na tom vlastně jsme? To vám prozradí naše studie Kyberbezpečnost a my.

TOP 5 akcí, které zaplnily pražské Experience Center PwC

Spolupráce, prototypování, inovace. Pražské Experience Center PwC je místo, kde se nápady mění v realitu. Našich služeb využilo několik týmů profesionální prestižních firem, s nimiž jsme pracovali na nových strategiích v oblasti IT, technologií či pokročilých datových, robotických digitálních řešení s důrazem na inovace a na zákaznickou zkušenost. V druhé polovině roku 2018 jsme u nás uspořádali 128 různých přístupných i uzavřených akcí s více než 3 tisícovkami účastníků a každá byla něčím výjimečná. Pojďme si připomenout 5 nejzajímavějších akcí podle Jána Urigy, lídra Experience Centra.

Uriga_experience

Hned prvním tipem jsou rovnou tři akce. Experience Center totiž hostilo třídílný podzimní seriál workshopů s tématem Change management v projektové praxi, který pořádala pražská organizace České komory PMI. Probíraná témata? Change management pro projekťáka = abys byl 3x úspěšnější. Taktiky vyjednávání s náročným klientem. Konkrétní nástroje change managementu − jak vytvořit sense of urgency, jak efektivněji řídit stakeholdery, change readiness assessment. Tři akce, třikrát plno!

Personality & PwC Prosecco AfterWork – aneb jak dostat za 50 dní 50 důležitých manažerů na jedno místo. Co vzniklo původně jako sázka dvou byznysmenů, byla nakonec úspěšná networkingová akce. Ján Uriga, lídr pražského Experience Centra, na ní mluvil o behaviorální ekonomii a jejím využití.

Jakým technologiím bude patřit budoucnost? Bude mezi ně patřit i blockchain? Budoucnosti nejen finančního odvětví se věnoval workshop Implementing Blockchain ve spolupráci s AmCham a aliancí Blockchain Connect, jejíž součástí je i PwC. Hlavními tématy byly důvěra, bitcoin vs. blockchain i limity využití blockchainu.

Na závěr dvě akce, které umí i díky svému formátu vtáhnout do dění a pro které je Experience Center to pravé místo. Při simulátoru Investigate si právníci z předních advokátních kanceláři mimo jiné vyzkoušeli, jak se hledají důkazy kartelového podvodu v záplavě firemní dokumentace, rozhodovali se, zda se věnovat spíše smazaným emailům, nebo textovým zprávám podezřelých, či se soustředit na výsledky datové analýzy a business intelligence. Nakonec bylo jejich úkolem správně určit, kdo z firmy byl zapojen v jednotlivých podvodných schématech.

Skvěle se vyvedlo i několik dějství Cyber Areny, která umožňuje zažít kybernetický útok na základě reálné infrastruktury firmy a dává hráčům-manažerům know-how ohledně způsobů, jak se efektivně bránit, jak zlepšit komunikaci v rámci různých týmů a jak posunout bezpečnost firmy na novou úroveň. Ačkoliv společnosti, které přišly otestovat své schopnosti, jmenovat nemůžeme, pro veřejnost jsme měli otevřeno například při akci konference Forbes Next Big Thing.

A kdy se k nám do Experience Centra přijdete podívat vy? Stačí se podívat na seznam akcí v PwC a vybrat si. 

BREXIT - příprava na odchod bez dohody

Vláda České republiky se připravuje na tvrdý odchod Velké Británie z Evropské unie bez dohody. Proto ve zrychleném přípravném řízení včera projednala tzv. lex brexit
 
Dle zatím platného scénáře přestanou být Britové o páteční půlnoci 29. března 2019 občany Evropské Unie. V případě, že by zmíněný lex brexit Česká republika nepřijala, mohli by se britští občané žijící anebo pracující v České republice bez platného povolení k pobytu dostat tímto dnem do nelegálního postavení. Zákon jim po přechodné období s konečným datem 31. prosince 2020 garantuje stávající práva mj. spojené s pobytem, přístupem na trh práce, veřejným zdravotním pojištěním, existujícím penzijním připojištěním a stavebním spořením, či řeší otázky statusu vysokých škol, studentů a akademických pracovníků, či přímých daní a uznávání kvalifikací. 

Tento zákon vychází z principu reciprocity, kdy britská vláda oznámila předpis garantující po stejné přechodné období občanům Evropské unie stávající práva. V případě, že dojde k dohodě mezi EU a Velkou Británii o podmínkách odchodu, tento zákon nenabyde platnosti.***

Tomáš Hunal
Daňové a právní služby