Juta, Hopi, Best, GZ Media, Sika, Liko-S... české rodinné firmy, které rozjely úspěšný byznys. Jsou jich desítky a řada z nich se prosadila i do zahraničí. Navzdory tomu, že u nás nemají dlouhou tradici. Třicet let po revoluci je většinou stále vedou jejich zakladatelé, případně první generace potomků.
„POŘÁD ZDE CHYBÍ ZKUŠENOSTI. Ani ne tak s podnikáním, ale spíš s tím, jak ukočírovat rostoucí rodinný klan, jak firmu bez problémů předat následovníkům, případně jak ji prodat nebo předat do svěřenského fondu,“ říká Zenon Folwarczny, specialista společnosti PwC, který českým firmám radí s daněmi i řízením.
„Majitelé rodinných firem se na nás často obracejí ve chvíli, kdy chtějí poradit s konkrétním krokem. Ptají se jak, ale neumějí odpovědět na otázku proč. Chybí jim strategie, nemají své kroky probrané s rodinou, což je základ, ze kterého by mělo jejich uvažování vycházet,“ míní Folwarczny.
PwC rozšiřuje služby pro vlastníky rodinných firem, chce jim pomoci právě při sestavování strategií. „Strategie rodiny nebo rodinná ústava jsou v Česku pořád nové, neznámé věci. Přitom mohou řadě firem pomoci překonat obtížné kroky, jako je třeba určení mise podnikání, řešení konfliktů v rodině a rozdělení rolí ve firmě,“ upozorňuje Folwarczny.
Jak předejít problémům a napětí v rodině, které můžou úspěšný byznys totálně zbořit? Podívejte se na následující desatero:
1. U rodinného oběda se o byznysu nemluví
„Atmosféra v rodině má na byznys velký vliv. Pro dobře šlapající podnik jsou vztahy v rodině minimálně stejně důležité jako pravidla ve firmě,“ říká Zenon Folwarczny. I proto radí: Netahejte pravidelně práci k rodinnému stolu, pokud se na tom vysloveně neshodnete v určité situaci. „Pokud někdo udělal chybu v práci, neměla by z toho být hádka doma u nedělního rodinného oběda,“ vysvětluje Folwarczny. Majetek a zodpovědnost za firmu i zaměstnance jsou závaží, které rodinu dříve či později zatíží. Často způsobí pnutí. Rodina by si proto měla předem dohodnout, jak se budou řešit případné konflikty. Vyplatí se sepsat rodinnou ústavu nebo mít pravidla pro sestavení rodinné rady.
2. Vyperte rodinné prádlo
„Velké pozitivum rodinné firmy je určitě vzájemná důvěra,“ tvrdí šéfka brněnského Dermacolu Věra Komárová, která se do rodinné kosmetické firmy od začátku snaží zapojit i své tři dcery. Na důvěru a loajalitu spoléhá většina majitelů rodinných podniků. „Důvěra je zásadní, ale v rodinných vztazích se může skrývat spousta nevyříkaných křivd, nevyjasněných situací,“ varuje Zenon Folwarczny. „Pokud chcete mít i do budoucna v rodinné firmě pořádek, musíte si sednout a tahle těžká témata probrat,“ radí majitelům. Mnohdy nepříjemným procesem umí rodiny úspěšně provádět. Musí se při tom vcítit do role poradce a moderátora, k čemuž je nezbytná naprostá důvěra mezi členy rodiny a poradcem. „Snažím se jen držet mantinely při koordinaci rodinné diskuse. Důvody pro určité vzájemné vztahy a pravidla chování do budoucna si musejí vyříkat členové rodiny sami. Měli by se obrazně svléknout donaha -vyříkat si všechny křivdy, vyprat rodinné prádlo. Není to příjemné, ale je to nutné. Vztahy by měly být rozebrané v každé rodině. Je to první krok pro úspěšnou strategii rodinné firmy,“ dodává.
3. Na co mají nárok
Vyčištění rodinných vztahů je začátek. Majitelé firmy by si měli sestavit rodinný strom a ujasnit si, kdo z rodiny patří mezi vlastníky, kdo bude sedět v managementu, případně v dozorčí radě, kdo bude ve firmě pracovat jako zaměstnanec a kdo bude mít právo na podíl, kdo pouze na zisk apod. Mělo by být jasné, jestli jsou mezi vlastníky majetku zahrnuté jen děti, nebo i jejich partneři. Jestli už před svatbou, nebo až po svatbě. Jaké mají nároky vzdálenější příbuzní, nevlastní děti, vnuci, bratranci, sestřenice. Je třeba také jasně stanovit podmínky pro vyplácení zisku a jeho určení.
4. Sepište kodex
Praní rodinného prádla může trvat týdny i měsíce. „Ale je to obohacující proces, který končí dobrým pocitem, že si rodina vyčistila vzduch. Je cítit větší pohoda, rodinu to stmelí,“ popisuje Zenon Folwarczny. Diskusi nad jednotlivými oblastmi se podle něj vyplácí sepsat a uzavřít do rodinné ústavy nebo kodexu. „Rodina si může vše jen vyříkat, ale proč nemít rodinný dokument, který se bude předávat z generace na generaci,“ říká Folwarczny.
5. Zapojte celou rodinu
Svůj kodex by si měla rodina psát sama. „Zapisovatelé se klidně mohou střídat dle právě diskutovaných oblastí, podílet by se měli všichni. Pak budou mít pocit, že je ústava skutečně jejich, a budou k ní mít hlubší vztah, než když jim ji sepíše někdo cizí. Rodinný kodex či ústava je právně nezávazný dokument, nemusí být ani plný paragrafů a odkazů. Ale na jeho dodržování můžou být navázané například výplaty benefitů dle již právně závazných pravidel -například ze svěřenského fondu či nadace. Kodex také může dobře fungovat jako základ pro podmínky v závěti či dohodě o prodeji firmy.
6. Ne každá generace rodí génia
Majitelé firmy by se měli včas začít připravovat na předání rodinného podniku. Stává se, že potomek, který je v představách otce jediným možným dědicem, o firmu nestojí, chce se radši věnovat nepodnikatelským aktivitám nebo se ani necítí na to, aby firmu vedl. Případně má úplně jiné představy o tom, kam by byznys měl směřovat. Vyplácí se mít prádlo vyprané a probrat představy členů rodiny už při sestavování strategie či sepisování kodexu. A někdy je třeba si připustit, že ne každá generace rodí génia. Když mezi potomky není nikdo, kdo by chtěl podnik řídit nebo na to měl vlohy, přece může firmu načas řídit někdo mimo rodinu a pak ji převzít vnuk nebo vnučka.
7. Myslete na budoucí generace
Já jsem firmu zakládal, já ji řídím a já nejlépe vím, jak to má být. Klidně si tu ústavu sepište, ale já ji rozhodně nepotřebuju. I s takovým přístupem se poradci občas setkají. Typicky u „otců zakladatelů“, kteří jsou někdy zpočátku nedůvěřiví. V první generaci je možná snadné všechno uřídit, ale s přibývajícím věkem a rozrůstající se rodinou majitelů rodinného majetku se může kodex hodit. A ústava, na které se podílel zakladatel, může mít v dalších generacích větší váhu.
8. Nezapomeňte na zaměstnance
Rodina by měla stanovit, co musí člen klanu splnit (vzdělání, zkušenosti, praxe ve firmě), aby mohl ve společnosti pracovat. Zaměstnanci nesmějí mít pocit, že je někdo ve firmě protežován jen proto, že má „modrou krev“. Člen rodiny by měl splňovat stejné předpoklady jako kdokoli z ulice, měl by mít srovnatelný plat a stejné podmínky pro práci. Jinak to nedělá dobrotu.
9. Bez problémů to nepůjde
Sebelepší kodex nemůže eliminovat všechny problémy. Spor může nastat, když děti dospějí a chtějí vést firmu jinak než rodiče. „Ať chcete, nebo nechcete, rodič i dítě mají svoji představu, takže to napětí tam je,“ říká majitel rodinné firmy Kooh-i-noor Vlastislav Bříza. Když se rodinný klan rozroste, někteří „nepracující“ členové můžou začít tlačit na to, aby firma generovala okamžité zisky a vyplácela dividendy, zatímco zakladatel chce reinvestovat a spíš zajistit firmě budoucnost. I na to je třeba myslet při vytváření rodinného kodexu.
10. Nikdy není pozdě na změnu
„Rodinná ústava není dokument s trvalou platností. Naopak doporučujeme se k ní alespoň jednou za pět let vrátit a revidovat ji v širším rodinném kruhu, aby vždy zahrnovala aktuální očekávání členů rodiny,“ říká Zenon Folwarczny. Když se do aktualizace postupně zapojí další generace, budou mít pocit, že ústava je pořád i jejich.
Článek vyšel 2. 5. 2019 v časopisu Forbes Česko na straně 108 v rubrice 130 největších rodinných firem.