6a01b7c82cd82f970b0264e2de8526200d

Petr Smutný: Propouštění není řešení. Úspory vznikají v tisíci malých opatřeních

Recovery Toolbox | PwC Česká republika

Po první fázi krizového řízení se teď podniky nacházejí v situaci, kdy je potřeba uvažovat komplexně a soustředit se na budoucí vývoj. I proto jsme sestavili  Recovery Toolbox, analýzu deseti klíčových oblastí, kterou pro naše klienty můžeme zpracovat už za dva dny. Jedním z témat je i optimalizace cash flow a pracovního kapitálu. Proč jsou pro firmy zásadní a jak o nich uvažovat, vysvětluje v následujícím článku partner PwC Česká republika pro oblast podnikového poradenství Petr Smutný.

Máme za sebou 12 týdnů podnikání s koronavirem. To, jak ovlivnil život jednotlivých firem, se výrazně liší. Kroky a výzvy, které mají nyní před sebou, ale mají často společné. Po úkolech týkajících se organizace práce v uplynulých týdnech, nás čeká nutná stabilizace. Firmy by se ale ani teď neměly fixovat jen na jeden scénář a jeden druh opatření.

To nejhorší pro management totiž začíná až teď. Podniky se opět začínají rozjíždět, vypadlo jim měsíční cashflow a ten měsíc teď budou muset nahradit. Čeká je boj o likviditu, boj o samotné zakázky, kterými by dokázaly mezeru dohnat. A k tomu celá řada dalších úkolů. 

Snižování kapacit se může prodražit

Základem teď bude nalezení nové optimální úrovně kapacit. Je řada firem, ve kterých snížili počet zaměstnanců o 20 i 30 %. Některé z nich totiž už předpokládají, že změny, kterými procházíme, nebudou jen krátkodobé. A pochopily, že může trvat i několik let, než se dostanou na úroveň produkce, které dosahovaly před koronavirem. 

Rozhodování o úrovni kapacity je velmi riskantní. Problematické totiž samozřejmě jsou obě situace – ať už dojde k tomu, že kapacitu nadhodnotíte, nebo podhodnotíte. Pro zdraví firem je v současné chvíli potřeba, aby dokázaly být flexibilní i v oblasti svých kapacit. Místo toho, aby své zaměstnance propouštěly, je pro ně lepší upravit jejich smlouvy a dohodnout se s nimi například na zkrácení pracovního týdne. Získat kvalifikované zaměstnance zpět totiž může trvat i několik let. I samotné propouštění přitom může být pro firmy velmi drahé. Všechny čeká zásadní zvažování nové úrovně kapacit ve firmách a hledání schématu, v jakém by měly fungovat. Management teď musí přenastavit své dosavadní obchodní modely, zvážit výrobní kapacity i způsob, jakým jejich společnosti fungují.

Počítat s poklesem nestačí 

Zatím nikdo nedokáže odhadnout, jak dlouho tu s námi koronavirus a s ním spojená opatření budou. V práci s našimi klienty proto zvažujeme řadu scénářů. V základním scénáři, který pro firmy připravujeme, uvažujeme o tom, v jak dlouhém období se může situace v jejich oboru stabilizovat a na jaké úrovni se jejich stabilizace ukotví. U některých odvětví se může jednat o pokles o 10 % produkce, u jiných i o vyšší. 

Po tom, čím jsme si teď prošli, ale nikdo nespoléhá jen na jeden scénář. My si proto vyhodnocujeme nejdůležitější proměnné a předpoklady, jako jsou kurzové změny, vývoj trhu, ceny energií a další faktory. Analyzujeme senzitivitu podniku na jejich vývoj. 

Mít scénáře pro pokles o 10, 20 nebo 30 % je totiž jedna věc. Důležité je ale predikovat i to, které vlivy za poklesem mohou stát. S takovými modely už je firma schopna lépe odhadnout, jaký vývoj ji čeká, a pružně na něj reagovat.  

Většina podniků si teď v praxi zkusila, jak důležité je být flexibilní a počítat s různými scénáři. Je nutné se z této situace poučit a podnikání nezakládat na víře v to, že se s ukončením nouzových opatření vše vrátí do předkrizového stavu. Vidina toho, že bychom v blízké době dosáhli loňského růstu, není reálná. Je naopak pravděpodobné, že se vrátíme o pět až deset let zpátky. Firmy musí způsob svého fungování přizpůsobit novým podmínkám a průběžně sledovat vývoj v jejich klíčových proměnných. 

Koronavir jako hnací motor

Koronavirus by se pro nás měl stát hnacím motorem v oblasti technologií, organizace práce a flexibility vůči trhu. Home office už není stigmatem a důvodem k podezírání zaměstnanců z toho, že by se „flákali“. Kanceláře se stávají meeting pointem a přestávají být pracovním místem. Hledání úspor pouze ve snižování kapacit výroby a počtu zaměstnanců není možné. Úspory vznikají v tisíci malých opatřeních v oblasti budgetu, v kvalitním nastavení tendrů, v systému rozhodování o nákladech. Snižováním operativních nákladů by přitom nemělo žít jen vedení podniku, ale celá firma. 

Pokud bych měl sám říci, v jak dlouhodobém horizontu nás aktuální změny ovlivní, troufal bych si říci, že půjde o dva až tři roky v případě, že do vývoje nezasáhnou další rizika. Opatření je potřeba dělat nejen teď, ale také průběžně, a mít přitom po ruce flexibilní plánovací business model, ve kterém je možné zohlednit jednotlivé vstupy a klíčové faktory. Pokud rozumíte svému podniku a trhu, na kterém se pohybujete, máte napůl vyhráno. Nelze se ale dívat jen na jednotlivé aspekty, je potřeba rozumět souvislostem, průběžně vývoj sledovat a smířit se s tím, že se v krizi lépe daří těm, kdo dokáží být „hubení“. ***

Petr Smutný

partner, Podnikové poradenství, PwC Česká republika