6a01b7c82cd82f970b0263ec298706200c

Na řadě je téma pracovní efektivity, hledání nové strategie a míst, kde lze náklady snížit

People & Organisation | PwC Česká republika

České firmy za sebou mají těžké měsíce. Ty ještě těžší ale mají podle odborníků přijít. Už teď je přitom jisté, že koronavirus bude mít dopady nejen na systém, jakým pracujeme a práci organizujeme, ale alespoň krátkodobě i na nezaměstnanost. I proto jsme sestavili Recovery Toolbox, soubor klíčových oblastí, jejichž analýzu můžeme pro naše klienty zpracovat už za dva dny. Jedním z témat jsou i vztahy se zaměstnanci a organizace práce. Na to, jak se změní, jsme se zeptali senior manažerky týmu People & Organisation Andrey Linhartové Palánové.

Jak hodnotíte změny, které Covid-19 přinesl do plánování pracovní síly a firemní kultury?

Covid-19 určitě ovlivnil přístup k plánování pracovní síly už tím, že řada profesí takřka ze dne na den neměla práci a zaměstnavatelé nebyli schopní jim práci ani zajistit. Profese, které vyžadují bezprostřední setkávání na pracovišti často přecházely do online prostředí. Služby, u kterých to bylo možné byly přesunuty na práci z domova tzv. home office (nebo, jak mu v zahraničí také říkají, smart working).

Situace ale ovlivnila i výrobu a manuální práci, které samozřejmě do online prostředí nepřesunete. Takové provozy byly kompletně uzavřeny a zaměstnanci skončili doma na překážkách a některé firmy zaměstnance například krátkodobě propustili s příslibem opětovného zaměstnání. Firmy a jejich management přitom řešil spíše než plánování pracovní síly otázku cash flow nebo to, jakým způsobem a jak dlouho si zaměstnance dokáží udržet. Celá situace pak měla v důsledku dopad i na firemní klima a pracovní vztahy, protože došlo k přetrhání veškerých sociálních vazeb, které se na pracovišti uplatňují dnes a denně.

Které z těchto změn lze považovat za dlouhodobé?

To ukáže teprve čas. Dopady tu ale určitě budou – mnoho firem, jejichž vedení nechtělo, nebo si myslelo, že nedokáže svým lidem práci z domu zajistit, zjistilo, že na tento systém musí přejít, pokud chtějí fungovat dál. Teď už vědí, že to opravdu lze, a mnoho z nich si i spočítá, jak vysoké náklady díky tomu dokáže ušetřit. I některé výrobní firmy zjistily, že se dokáží přizpůsobit okolnostem a fungovat i jinak, než ve třísměnném 24/7 provozu.

Jak zaměstnavatelé zvládli na změny spojené s Covid-19 reagovat?

Pokud se podíváme na IT společnosti, nebo některé firmy zajišťující služby a poradenství, tak pro ně nebyl příliš velký problém se do online prostředí přesunout, již měli potřebné nástroje a zavedený proces, protože v obdobném režimu již fungovali, i když ne třeba na 100%. Další skupinou, kterou bych mohla jmenovat, jsou obchody. Ty, které měly e-shopy, zjistily, že jsou schopny generovat prakticky stejné příjmy díky online prodeji a zaměřili se na posílení online reklamy, která jim přivedla novou skupinu zákazníků. Firmy, které zatím e-shopy neměly, nebo je neměly zcela rozvinuté, do nich začaly investovat a zjistily, že se mohou i v online prostředí pohybovat velmi dobře. Firem, které se díky koronakrizi začaly adaptovat na digitální dobu, bude celá řada. Nakonec tu samozřejmě jsou firmy, které do tohoto nového trendu nenaskočily a třeba ještě stále věří tomu, že se krize přežene a vše se vrátí tam, kde byly dříve. To je ale mylná domněnka.

Na čem ta rychlost a schopnost reakce podle vás závisí? Jsou nějaké charakteristiky, které odlišují firmy úspěšnější od těch méně úspěšných?

To závisí na mnoha faktorech, schopnosti flexibilně reagovat na vnější okolnosti a adaptovat se na nové podmínky, nebát se hledat nové cesty, na připravenosti a dostupných nástrojích a technologiích, ale hlavně na lidech. Kdysi jsem četla knihu Who mooved my cheese, která představuje typologii 4 charakterů lidí na základě toho, jak se dokáží adaptovat na změnu prostředí. Rozdíly ukazuje na příkladu pokusných myší v bludišti, kde sice mají sýr, jeho zásoba se jim ale stále ztenčuje, a tak si musí hledat nové cesty a zdroje. Vždy je v tomto ohledu někdo ten první, rozhodný, další ho následují, čtvrtý charakter se do hledání nového sýra nepouští, dokud není jisté, že ho ostatní myši našly a on sám v původním místě už žádné zásoby nemá. Je to taková paralela toho, co se dneska děje.

Jak Covid ovlivnil vaši vlastní práci s klienty?

Tím prvním, co klienti ve vztahu k organizaci práce řešili, byly pracovně-právní otázky a možnosti státní nebo jiné podpory. S návratem zpět do alespoň částečného normálu, se pak ptali ne zcela na to, jak pracovní sílu optimalizovat, ale jak udržet co nejvíce lidí, a přitom zmírnit vyhlídky na nákladovou stránku krize.

Vyhledávanou službou postupně začal být i procesně-personální audit, tedy proces, při kterém ve firmě sledujeme celou řadu aspektů jako je nastavení organizační struktury a počtu lidí v jednotlivých odděleních a týmech, s využitím metodiky Saratoga zjišťujeme, zda mají personální kapacity odpovídající své velikosti a zaměření. Hodnotíme odměňování zaměstnanců a to, jak se v tomto ohledu pohybují ve vztahu k dalším hráčům na trhu. Součástí některých těchto analýz je i manažerský audit, ve firmách ale hodnotíme i celou řadu dalších ukazatelů a sledujeme efektivitu nastavených procesů. V posledních letech firmy procesně-personální audit využívaly v době, kdy se připravovaly na vlastní růst. Teď se situace ale často změnila a firmy se jeho prostřednictvím snaží optimalizovat své procesy, zvyšovat efektivitu a snižovat náklady.

Jak je to tedy s procesy a jejich hodnocením? Firmy teď asi vnímají větší potřebu je zkoumat, na druhé straně mají ale celou řadu možná palčivějších otázek.

Otázku, kde zefektivnit procesy, si teď firmy kladou stále častěji. Tato změna ale teprve probíhá. Od počátku koronavirové krize se musely věnovat především pracovně-právním otázkám a řízení cash flow. Teprve teď je na řadě téma další efektivity, strategického nastavení firmy a hledání míst, kde lze náklady snížit. Proto teď řeší například otázku toho, zda mají jednotlivých mezičlánků optimální množství.

Firmy si teď vyzkoušely, že lze pracovat jinak. Musely pracovat s digitálními technologiemi a změnit někdy musely i přístup k zaměstnancům. Velmi dobře byla tato změna vidět ve státním školství, kde například nebyla potřeba učit online, ale teď se toho většina učitelů vcelku snadno ujala, a to přesto, že nemuseli. Změna byla ale vážně živelná, proto je teď potřeba s ní ještě pracovat, zjišťovat, do jaké míry je efektivní a hledat správnou míru přijatelného kompromisu mezi například prací z kanceláře a na dálku. Už teď ale spousta firem připravuje plány a strategie toho, jak množnosti kombinovat, a hledají optimální mix.

Co tedy mám dělat jako zaměstnanec pro to, abych do budoucna uspěla?

Vždy je dobré, pokud se chováte loajálně ke společnosti, ve které pracujete. Firmy se pak stejně loajálně totiž chovají i ke svým lidem. Dále samozřejmě počítejte s tím, že se velká část práce přesouvá do online prostředí. Proto je potřeba o těchto možnostech minimálně vědět a vyzkoušet si je. Schopnost držet krok s dobou a technologiemi teď bude ještě důležitější než dříve. Výhodu budou mít i ti, kdo budou aktivně vyhledávat technologie ve firmách a možnost s nimi pracovat. Pokud se budete na svou práci dívat i optikou hledání míst, na kterých by firma mohla uspořit, pak sebemenší nápad inovace nebo vylepšení bude zajisté taky pozitivním vlivem.

Je důvod se o práci bát?

Některé firmy samozřejmě propouštěly a propouštět se nejspíš v některých odvětvích teprve bude. Ty firmy, které už ale například mají zkušenost z krize v roce 2010, se častěji snaží si zaměstnance udržet. Počítají totiž s tím, že oživení přijde a v tu dobu pro ně bude důležité, aby měly k dispozici zaměstnance, kteří firmu znají, mají ve svém oboru zkušenost a není potřeba je zaškolovat. Pro zaměstnance i firmy teď bude důležité hledání alternativních cest, jak toto náročné období překlenout. Některé firmy již využili například kurzarbeit v době kompletní odstávky práce. Další možnosti, které firmy využívají k tomu, aby nemuseli propouštět je čerpání dovolených, dočasné snížení platu či pozastavení benefitů, zkrácení pracovních úvazků nebo přechod na zkrácený pracovní týden.