Podle analýzy dlouhodobých dopadů automatizace, kterou PwC vydalo v roce 2018, mělo ke konci tohoto desetiletí v České republice přestat existovat asi 25 % pracovních pozic. Koronavirová krize ale vše urychlila, a přišel proto čas na rozhovor s Andreou Palánovou. Andrea je senior manažerkou týmu People & Organisation, který firmám pomáhá vytipovat zaměstnance, které automatizace může nahradit. Zaměstnancům samotným naopak pomáhá se na uplatnění v automatizované době připravit. 

Pandemie koronaviru nám ukázala řadu mezer ve spolupráci legislativních orgánů, zaměstnavatelů a zaměstnanců. Které z nich se ukázaly jako nejzásadnější?

Na nedostatky je snadné ukazovat. Každá firma by si ale sama měla sáhnout do svědomí. Příkladem za všechny může být nastavení rámce  pro práci z domova (tzv. home office) – roky se o této potřebě vedly dohady na úrovni komor, odborů i státu, ale legislativní úprava nikdy nebyla dotažena do konce. Na jaře proto vznikly dohady ohledně náhrad za práci na home office, řešení pracovních úrazů, které vzniknou během práce z domova, a řady dalších situací spojených s prací na dálku. Ve firmách samotných pak vyvstalo také mnoho otázek ohledně digitalizace. Vybavení zaměstnanců digitálními technologiemi, jejich kompetence nebo zajištění bezpečného toku informací mezi firmou a zaměstnanci, byl pro řadu společností dlouho odkládaný problém, který s příchodem pandemie už nebylo možné odsouvat.

Na druhou stranu bychom ale neměli zapomínat ani na firmy, které byly napřed, byly připraveny na to, že mohou podobné události nastat, a dokázaly se s nimi vyrovnat téměř okamžitě. Očekávaly, že přijdou změny v oblasti digitalizace nebo počítaly s potřebou upskillingu zaměstnanců. Jejich náskok a investice se jim vyplatily.

Řada změn se ale spolu s pandemií dala do pohybu – kurzarbeit, dotace, další varianty nápravy.  Když se na ně podíváš zpětně, co mělo být prvním krokem, které firmy a další účastníci udělali?

Nejde udělat vše okamžitě a najednou, je ale potřeba, aby alespoň nástin úprav všech možných situací, které jsou s prací z domova spojené, měla každá firma obsažené ve svých interních směrnicích. Pro řešení situace je zásadní vznik krizového týmu uvnitř každé firmy. Ten by měl být připraven jednat právě v podobných nepředvídatelných situacích. Velké nadnárodní společnosti tyto týmy mají. Ví, kdo do týmu patří, i jaké funkce a pravomoci mají jednotliví členové. Dříve jsme byli zvyklí tvořit dlouhodobé plány a teď na ně nebyl čas. Vyhráli proto ti, kteří se dokázali velmi rychle adaptovat – nejen v oblasti vztahu zaměstnavatel – zaměstnanec, ale také v oblasti přizpůsobení vlastní výroby.

Andrea Linhartova Palanova_K_17947 (2)

Andrea Linhartová Palánová působí v PwC od roku 2014. Tým People & Organisation, ve kterém pracuje, pomáhá firmám nastavit a realizovat HR procesy a strategie, nastavit správně odměňování nebo třeba provést procesní a personální audit.

V tuto chvíli stále ještě hasíme požár, neměli bychom se ale pomalu přesunout k tomu, abychom začali stavět a nějakým způsobem investovat do budoucnosti?

Z mého pohledu bychom se teď měli zaměřit na to, aby podpory a ty obrovské sumy peněz, které teď proudí na pomoc českému podnikání, byly diverzifikované. Tím myslím to, že pokud tu jsou podniky, které dlouhodobě přežívaly a ani v běžném prostředí by neměly příliš velké šance, neměly by díky těmto podporám uměle prodlužovat své přežívání. Potřeba je investovat tam, kde to dává společensky a ekonomicky smysl. Investovat bychom tedy měli do rekvalifikací, upskillingu, digitalizace firem a přeučení se na nové služby a produkty. Mluvíme tu o novém normálu, je teď proto potřeba se na něj adaptovat.

Podle průzkumu, který PwC vydalo v roce 2018 – The impact of automation on jobs by mělo na konci tohoto desetiletí v České republice zmizet asi 25 % aktuálních pracovních míst v důsledku automatizace. Už víme, jak tento proces urychlí koronavirus?

Čísla nemáme, ale ten proces je viditelný. Důležité je nepanikařit a uvědomit si, že zánik pozic neznamená to, že by lidé, kteří je zastávají, přestali mít uplatnění. Budou potřeba jinde. Znamená to, že nebudeme celý život pracovat v jedné firmě na jedné pracovní pozici. Je možné, že svoji práci budeme muset třikrát nebo čtyřikrát změnit a pandemie tento proces skutečně urychlila. Říkalo se, že ke změně dojde do pěti nebo deseti let a nikdo si netroufal říct, kdy přesně k tomu dojde. Nyní už víme, že je to letos.

Čí odpovědností tedy je , aby zaměstnanci, kteří v budoucnu nebudou na své pozici potřeba, našli práci?

Kdybych měla mluvit teoreticky, řekla bych, že jde o odpovědnost všech zainteresovaných stran – firem, zaměstnanců i státu. Ten dialog tam musí být a nejen dialog, ale i příprava potřebných podpůrných nástrojů. Osobně jsem ale přesvědčena, že jde o odpovědnost jednotlivce, protože je to přece každý z nás, kdo je odpovědný za svůj vlastní život, kariéru, práci a za to, zda najde uplatnění, nebo ne. Základní hybnou silou je jednotlivec a jeho ochota naučit se něco nového. Pokud vidím, že segment, ve kterém pracuji, nenabízí dostatek pracovních uplatnění a chybí odbyt, je potřeba se začít dívat po něčem novém. Změna každopádně začíná u jednotlivce ve všech směrech – je jedno, zda je to jednotlivec z řady zaměstnanců, jedná v zájmu firmy nebo zastupuje stát. Jde o odpovědnost nás všech a nedá se říci, že za nás nese odpovědnost někdo jiný, např. firma nebo stát. Stát by měl korigovat pravidla a pomáhat nastavit takové prostředí, které dokáže flexibilně reagovat na přicházející změny a potřeby.

Na druhou stranu je pro řadu zaměstnanců poměrně komplikované, aby ke své práci a starosti o rodinu ještě po večerech přemýšleli nad budoucností svého oboru a tím, jak se digitálně vzdělávat. Máme cesty, jak jim k tomu pomoci?

Určitě by bylo ideální, aby primární dialog probíhal mezi firmou a zaměstnanci – aby firmy upozorňovaly zaměstnance s dostatečným předstihem na to, že je například za 5 let nemusí potřebovat, a umožnily jim se na tu dobu připravit. Následovat by pak měl dialog se státem, který by mohl v rámci dotací či úlev na daních umožnit dovzdělat nebo přeškolit právě ty zaměstnance, kterých se změny mohou týkat. 

Na druhé straně je tu ale také diskuze zaměstnanců a zaměstnavatelů, a pokud sami zaměstnanci vidí příležitosti, měli by být proaktivní a měli by oslovit zaměstnavatele s tím, zda jim potřebný trénink nebo přeškolení připraví. Taková námaha a investice pak bude přinášet i osobní uspokojení. Musí ale počítat s tím, že budou muset investovat i oni sami – přinejmenším svůj vlastní čas. Novým dovednostem se nenaučíte během jediného školení. Je proto potřeba dlouhodobější spolupráce – například tím, že zaměstnanci budou mít na své vzdělání vyhrazený jeden den měsíčně, nebo tím, že ani oni nebudou spoléhat čistě na zaměstnavatele a čas na vzdělání si i ve svém volnu občas najdou.

Rozhýbaly se tedy v tomto ohledu české firmy? Dávají si po posledních překotných měsících pauzu, nebo byly změny v době karantény jen začátkem digitálního rozvoje Čechů?

Po krátkém šoku se všechny firmy začaly adaptovat na nové podmínky, každá svým vlastním tempem. Tři čtvrtiny firem zavedly nový způsob práce, změnily nastavení obchodních procesů a přistoupily k větší míře digitalizace a automatizaci. Právě digitalizace a automatizace jsou cestou, od které si firmy slibují snížení nákladů a zvýšení výnosů, což je nutné opatření, zvlášť dnes. 

Nastavit chod firmy do digitálního módu a mít dostupné nástroje je ovšem jen první část, druhá a náročnější je naučit své lidi s novými nástroji efektivně pracovat, a to je právě to, co v mnoha firmách probíhá a v příštím roce bude pokračovat.